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Strategien zur Konfliktlösung und Konfliktvermeidung: Konfliktmanagement in Teams (Teil II)

Im zweiten Teil zum Thema Konfliktlösung beschäftige ich mich mit dem Konzept des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) und Möglichkeiten des Konfliktmanagements mit Hilfe des NLP. Insbesondere möchte ich in dem Beitrag versuchen Empfehlungen herauszuarbeiten, die eine effiziente Konfliktlösung und Konfliktvermeidung bei der Arbeit in Teams gestatten. Neben dem Verständnis über die Entstehung von Konflikten beim Einzelnen (Teil 1) ermöglichen der Einsatz von Instrumentarien und die Anwendung umfassender Konzepte eine Lösung von Konflikten in Gruppen. Zunächst steht das Konzept des NLP allgemein und seine Relevanz für Strategien der Lösung von Konflikten im Vordergrund. Basierend auf die Ausführungen werden anschließend praktische Lösungsmöglichkeiten für Konflikte bei der Arbeit in Teams erörtert. Die zentrale Frage ist dabei: Wie kann die Kooperation in Teams speziell verbessert werden? Die vorgestellten Lösungen sollen helfen, die negativen Auswirkungen von Zwistigkeiten bei der Arbeit in Teams zu reduzieren.

Ausgangspunkt für die folgenden Überlegungen sind in erster Linie Arbeitskollektive, Projektgruppen und ähnliche formelle Gruppen. Diesen Gruppen ist die Zielvorgabe von außen gemein. Im Gegensatz dazu bilden sich informelle Gruppen durch Sympathie, gleiche Motive oder Bedürfnisse ihrer Mitglieder. Diese informellen Gruppen betreffen oft netzwerkartig organisierte Gruppen im Internet, zum Beispiel in der freien Software-Bewegung oder freien Medienkollektiven. Obwohl die in diesem Beitrag vorgestellten Lösungsstrategien für Konflikte häufig auch auf diese Gruppen übertragbar sind, sollen diese hier nicht im Vordergrund stehen.

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Strategien zur Konfliktlösung und Konfliktvermeidung (Teil I)

Möglichst reibungsarme Zusammenarbeit in Teams ist in Unternehmen genauso wichtig, wie in netzwerkartig organisierten Gruppen im Internet, z.B. in Online-Communities, die zusammen an einer Software arbeiten. Generell treten in menschlichen Organisationssystemen immer Spannungen auf. Inwieweit können diese jedoch abgebaut oder besser vermieden werden? Bereits ein Verständnis der Entstehung von Konflikten beim Einzelnen ermöglicht Lösungsansätze und Strategien für die Konfliktlösung und Konfliktvermeidung. Nach einer Kurzeinführung in die Kommunikationspsychologie stelle ich im ersten Teil zu diesem Thema verschiedene Arten von Konflikten vor. Im Speziellen befasse ich mich dabei mit Konflikten aufgrund von Missverständnissen, Zielkonflikten, Verteilungskonflikten, Kompetenzkonflikten, Beurteilungskonflikten und Durchsetzungskonflikten.

Grundlagen der Kommunikationspsychologie

In der Psychologie werden als die an Konversationen teilnehmenden Personen in Sender und Empfänger unterteilt. Die gesandte Information heißt auch Botschaft oder Nachricht. Eine Nachricht besteht grundsätzlich aus vier Aspekten: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungs- und Appellanteil. Diese werden in einer bestimmten Gewichtung vom Sender in die Information eingebracht und vom Empfänger mit seinen „vier spezifischen Ohren“ in einer ihm eigenen Intensität empfunden. Genauer gesagt werden selektiv und individuell verschieden, gesteuert durch Erfahrungen, Gefühle und Urteile bestimmte Teile der Information vom Empfänger wahrgenommen und interpretiert (Vgl. Schulz von Thun, Friedemann, 1981). Durch Assoziationen mit der Erfahrungswelt des Empfängers werden bestimmte Emotionen ausgelöst. Die empfangene Botschaft entsteht im Kopf des Empfängers (Vgl. Bleis, Christian 2000: 103 ff.). Der Sachinhalt bezeichnet neutrale Fakten. Er gibt an, worüber informiert wird. Der Selbstoffenbarungsanteil schließt alle Informationen ein, die der Sender von sich preisgibt. Er schließt Selbstdarstellungen und Enthüllungen mit ein. Der Beziehungsaspekt einer Botschaft definiert das Verhältnis von Sender und Empfänger. Er besteht aus zwei Hauptteilen: Wie sieht der Sender den Empfänger und wie empfindet er die Beziehung zu diesem. Der Appellaspekt einer Nachricht beinhaltet das Wirkungskalkül des Senders: Was will der Sender mit der Äußerung beim Empfänger erreichen? Was soll der Empfänger tun? Oft werden die anderen Bestandteile der Botschaft instrumentalisiert, um die Wirkung des Appells zu erhöhen. Jede Seite einer Information kann sowohl offen als auch verdeckt, direkt oder indirekt geäußert werden.

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Trainingsmethode Neuro-Linguistisches Programmieren

Die Trainingsmethode NLP bietet eine umfangreiche Auswahl von Modellen, die in Führungstrainings sinnvoll eingesetzt werden können. Dadurch, dass die Anzahl der vorhandenen Muster andauernd steigt, ist zu erwarten, dass sie ihrem fremdgesetzten Anspruch nach Wissenschaftlichkeit immer näher kommt. Eigentlich als Sammlung empirischer Modelle zur Bereicherung für Therapeuten gedacht, wird NLP in letzter Zeit von einigen auch als Esoterik bezeichnet, mit Sekten in Verbindung gebracht und als unseriös verurteilt (Vgl. exemplarisch o. V. 1999).

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Systemisches Denken im Neuro-Linguistischen Programmieren

In Unternehmen gibt es viele Abläufe, die sich wechselseitig beeinflussen. Zudem wirken sich unzählige Faktoren aus der Umwelt wie die Konkurrenzsituation und die Nachfrage auf innerbetriebliche Belange aus. Eine effektive Führung muss die Struktur dieser Zusammenhänge erforschen, um zukünftige Vorgänge bestmöglich vorhersagen und steuern zu können. Viele Prinzipien systemischen Denkens werden in NLP-Trainings indirekt über Übungen zu anderen Themen sowie anhand von Anekdoten und Praxisbeispielen vermittelt. Die folgenden zwei Beispiele sollen konkret zeigen, auf welche Weise NLP das Verständnis von komplizierten Zusammenhängen erleichtert.

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Konfliktmanagement in Unternehmen mit Hilfe des Neuro-Linguistischen Programmierens

In jedem Unternehmen treten verschiedene Formen von Konflikten auf. Inwieweit kann die Kooperation im Unternehmen durch den Einsatz von einzelnen Instrumenten und der Anwendung von umfassenden Konzepten - also durch eines geeigneten Konfliktmanagement - jedoch positiver gestaltet werden? Konflikte können hier allgemein als Spannungen bei der Interaktion von Personen oder Gruppen und Konfliktmanagement als die Gestaltung und Steuerung von Konfliktlösungsstrategien verstanden werden (Vgl. Krüger 1983: 450). Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist nicht allein in der endgültigen Lösung oder Vermeidung von Spannungen zu sehen, sondern es gilt auch, die aufgrund von Interessenkonflikten zwangsläufig auftretenden Konflikte handhabbar zu gestalten (Vgl. Krüger 1972: 116). Da Führungskräfte die Interessen ihres Zuständigkeitsbereiches nach außen und innen vertreten müssen, befinden sie sich selbst oft in Konfliktsituationen. NLP bietet viele Muster, die zur Konfliktvermeidung und -lösung eingesetzt werden können. Die nachfolgend beschriebene Strategie stellt eine mögliche Herangehensweise dar.

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Die Motivation der Mitarbeiter stärken

Ein wichtiger Teil effektiver Führung beschäftigt sich damit, den Mitarbeiterstab langfristig zu motivieren, an einer Aufgabe oder Zielsetzung interessiert und darum bemüht zu bleiben, so dass die gewünschten Resultate realisiert werden. Motivation kann als die Bereitschaft Arbeit zu verrichten verstanden werden, um einen zukünftigen, gewünschten Zustand zu erreichen. Geht man davon aus, dass die Führungspersönlichkeit die Mitarbeiter so ausgewählt und ausgerüstet hat, dass sie über die nötigen Fähigkeiten verfügen und diese einsetzen können, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen, so ergibt sich deren Motivation aus folgenden drei Punkten (Vgl. Dilts, 1998: 125): 1. Erwünschtheit des Ergebnisses: Das Maß, mit dem die betreffende Person der Veränderung und dem Ziel Wert beimisst. 2. Erwartung des Handlungserfolgs: Das Maß, mit dem die Person erwartet, mit den erlernten Fähigkeiten im vorgegebenen Umfeld die gewünschten Resultate zu erreichen. 3. Selbst-Wirksamkeit: Das Maß an Vertrauen in die eigene Person, die Fähigkeiten erlernen und die gewünschten Verhaltensweisen zeigen zu können, mit denen das Ergebnis erreicht werden soll.

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Angleichen und Führen: Die Rolle der sozialen Kompetenz von Führungskräften in Unternehmen

Führungspersonen müssen in ihrem Arbeitsalltag mit vielen Menschen gute Beziehungen aufbauen und pflegen. Dazu müssen sie regelmäßig auf verschiedenartige Charaktere eingehen können. Die Vielfalt der Menschen, mit denen sie zu tun haben - Mitarbeiter, andere Führungspersönlichkeiten, Kunden und Konkurrenten - erfordert ein hohes Maß an Flexibilität. Den Zustand, wenn jemand einen „guten Draht“ zu jemandem hat bzw. ganz „auf dessen Wellenlänge liegt“, bezeichnet man im NLP als Rapport. Eine Möglichkeit sich einem gutem Rapport anzunähern ist Pacing. Beim Pacing gleicht man sich dem Kommunikationspartner zunächst sprachlich und körperlich an und versucht, sich in das Modell der Welt des anderen hineinzuversetzen. Pacing kann trainiert werden Um die Verhaltensweisen einer Person zu verändern, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren das Führen zu neuen Glaubenssätzen. Dazu ist es notwendig wirklich aus der Sicht und mit den Worten des anderen zu sprechen - also die neuen Annahmen in sein Weltbild „einzubauen“. Während Rapport sich nur auf eine bestimmte Zeitspanne und eine Situation beschränkt, in der man sich gemeinsam mit der Person befindet, hält Vertrauen auch in Abwesenheit des Menschen. In Führungspositionen werden Menschen häufig mit Unsicherheit und Zweifeln konfrontiert. Der Umgang damit wird wesentlich erleichtert, wenn die Person von den Mitarbeitern als vertrauenswürdig eingeschätzt wird. Ohne Selbstvertrauen gibt es jedoch kein Vertrauen anderer. Eine Führungsperson muss sich ihrer eigenen Werte, Fähigkeiten und Ziele sicher sein, um andere führen und überzeugen zu können. Eine Möglichkeit, mit NLP-Techniken die Entwicklung von Selbstvertrauen zu unterstützen, führt über das eigene mentale Abbild der Führungsperson

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