Strategien zur Konfliktlösung und Konfliktvermeidung: Konfliktmanagement in Teams (Teil II)

Im zweiten Teil zum Thema Konfliktlösung beschäftige ich mich mit dem Konzept des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) und Möglichkeiten des Konfliktmanagements mit Hilfe des NLP. Insbesondere möchte ich in dem Beitrag versuchen Empfehlungen herauszuarbeiten, die eine effiziente Konfliktlösung und Konfliktvermeidung bei der Arbeit in Teams gestatten. Neben dem Verständnis über die Entstehung von Konflikten beim Einzelnen (Teil 1) ermöglichen der Einsatz von Instrumentarien und die Anwendung umfassender Konzepte eine Lösung von Konflikten in Gruppen. Zunächst steht das Konzept des NLP allgemein und seine Relevanz für Strategien der Lösung von Konflikten im Vordergrund. Basierend auf die Ausführungen werden anschließend praktische Lösungsmöglichkeiten für Konflikte bei der Arbeit in Teams erörtert. Die zentrale Frage ist dabei: Wie kann die Kooperation in Teams speziell verbessert werden? Die vorgestellten Lösungen sollen helfen, die negativen Auswirkungen von Zwistigkeiten bei der Arbeit in Teams zu reduzieren.

Ausgangspunkt für die folgenden Überlegungen sind in erster Linie Arbeitskollektive, Projektgruppen und ähnliche formelle Gruppen. Diesen Gruppen ist die Zielvorgabe von außen gemein. Im Gegensatz dazu bilden sich informelle Gruppen durch Sympathie, gleiche Motive oder Bedürfnisse ihrer Mitglieder. Diese informellen Gruppen betreffen oft netzwerkartig organisierte Gruppen im Internet, zum Beispiel in der freien Software-Bewegung oder freien Medienkollektiven. Obwohl die in diesem Beitrag vorgestellten Lösungsstrategien für Konflikte häufig auch auf diese Gruppen übertragbar sind, sollen diese hier nicht im Vordergrund stehen.

Umgang mit Konflikten in der Neuro-Linguistischen Programmierung

Neuro-Linguistische Programmierung - kurz NLP - ist eine Sammlung von „Erfolgsmodellen“, die Ende der Siebziger Jahre von Richard Bandler und John Grinder (Vgl. Bandler, R./ Grinder, J. 1996) in den Vereinigten Staaten von Amerika begründet und daraufhin von deren Anhängern und Schülern beständig weiterentwickelt wurde. Vertreter dieser Schule wie Thies Stahl, Bodo Schäfer oder Vera F. Birkenbihl gehören in Deutschland zu den angesehensten Kommunikationstrainern und Motivationskünstlern. Hauptgebiete des NLP sind die persönliche Entwicklung, Kommunikation, sowie Lerntechniken. Kritiker bezeichnen NLP als unwissenschaftlich und nicht beachtenswert. Dies ist vorwiegend in der empirisch deduktiven Vorgehensweise bei der Entwicklung von neuen Modellen - als Modelling bezeichnet - begründet. Die Erfolgsstrategien werden vollständig aus bereits bekannten Wissenschaftsgebieten zusammengetragen oder durch die Beobachtung erfolgreicher Menschen „modelliert“. Trotzdem NLP nicht wissenschaftlich anerkannt ist, kommt es auch in Deutschland in der Praxis immer häufiger zum Einsatz. An nahezu jeder Volkshochschule werden Einsteigerkurse oder Themenabende für NLP angeboten. Die Ausbildung, die von Practitioner über Master Practitioner, Trainer bis zum Lehrtrainer reicht, wird in jeder größeren Stadt Deutschlands angeboten und vom Deutschen Verband für Neuro-Linguistisches Programmieren e.V. zertifiziert. Speziell Kommunikations-, Verhaltens- und Verkaufstrainer, Motivationskünstler, Lehrer, aber auch Privatpersonen entscheiden sich für das Erlernen der NLP-Techniken. Die steigende praktische Bedeutung des NLP motivierte auch den vorliegenden Beitrag über Konfliktlösungen und Konfliktmanagement. Für professionelle Einigungsstrategien gibt es in der Neuro-Linguistischen Programmierung vielfältige Ansätze. Im Wesentlichen handelt es sich dabei aus vorgenannten Gründen um die Wiederherstellung einer funktionierenden zwischenmenschlichen Beziehung. Besonders zu beachten sind natürlich die Erkenntnisse bezüglich der Leary-Schaltkreise. Als weiterführende Literatur zu Verhandlungssituationen sei an dieser Stelle „Psycho-Logisch richtig verhandeln“ von Vera F. Birkenbihl (1993) empfohlen.

Konfliktlösung, Konfliktmanagement, Bewältigungsansätze

Unter Konfliktmanagement kann allgemein die Gestaltung und Steuerung von Konfliktlösungsstrategien verstanden werden (Vgl. Krüger 1983: 450). Konflikte können nicht im Sinne einer eindeutigen Lösung überwunden werden. Manche Spannungen sind unvermeidlich. Ein gewisses Ausmaß an Auseinandersetzungen und der dadurch verursachte Aufwand sind als gegeben anzusehen (Vgl. Lewis, 1991: 97). Spannungen sind nicht nur negativ zu beurteilen: Das Austragen kann reinigende Wirkungen haben, das Unterdrücken von Konflikten hingegen zu latenten Belastungen führen (Vgl. Endress 1975: 95). Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist aus den angeführten Gründen nicht allein in der endgültigen Lösung oder Vermeidung von Spannungen zu sehen, sondern es gilt, die zwangsläufig auftretenden Konflikte handhabbar zu gestalten (Vgl. Krüger 1972: 116).

Aus Plausibilitätsüberlegungen ergibt sich auch hier der Hinweis auf die Interdependenz einzelner Maßnahmen. So können sich zum Beispiel Fehler bei der Wahl der Mitarbeiter negativ auf das Klima im Team auswirken, ebenso wie zu detaillierte organisatorische Regelungen. Neben der Optimierung der einzelnen Instrumente dürfte die Gestaltung des Zusammenwirkens im Sinne eines Mix zentrale Bedeutung haben (Vgl. Krüger: 1980: 1079f.).

Ist es ein Konflikt?

Um zu identifizieren, ob es sich bei den erkannten „Spannungen“ wirklich um einen Konflikt handelt, ist zunächst zu klären, wovon diese ausgehen: Gehen sie ausschließlich von einem selbst aus, so liegt das Problem bei einem selbst. Das in diesem Fall von Seiten des NLP empfohlene Selbstcoaching soll nicht Gegenstand dieses Beitrags sein. Bei der zweiten Möglichkeit sind die Ursachen der Auseinandersetzung nur beim Gegner zu finden. Der Fehler bzw. das Problem liegt also auf dessen Seite. Aus Sicht der Neuro-Linguistischen Programmierung ist dann für ihn ein Coaching empfehlenswert. Ein Konflikt liegt auch in diesem Fall nicht vor. Es ist unmöglich, dass die Ursache der Zwistigkeit in der Thematik, mit der man sich beschäftigt liegt. Würde die Beziehung zwischen den Kontrahenten stimmen, sollte in einer solchen Situation eine Diskussion möglich sein. Nur wenn der Streit durch beide Gegenspieler bedingt ist, kann eine Lösung via Konfliktmanagement gefunden werden.

Das zugrunde liegende Menschenmodell entstammt Timothy Leary und wurde von Robert Anton Wilson maßgeblich weiterentwickelt. In Stress- oder Konfliktsituationen neigen Menschen in der Regel zu bestimmten, immer wiederkehrenden Verhaltensweisen, die in diesen, als Schaltkreise bezeichneten Mustern erfasst werden können. Das Verständnis dieses Systems ist für die Auseinandersetzung wichtig, da Kontrahenten sobald sie sich in unterschiedlichen Schaltkreisen befinden nicht „kompatibel“ aufeinander reagieren. Oftmals resultieren anhaltende Streitigkeiten aus genau diesen unabgestimmten Konfliktlösungsgewohnheiten. Der bio-überleben Schaltkreis (Vgl. Wilson 1998: 36ff.) bedeutet, dass diesem zuordenbare Personen bei einer Konfrontation vorwiegend um ihr körperliches Wohlergehen besorgt sind. Sie werden versuchen, der direkten Konfrontation auszuweichen. Sollte es dennoch zu einer ernsthaften Meinungsverschiedenheit mit diesen Mitmenschen führen, so wird „füttern“ ausreichen, um den Konfliktherd abzukühlen und eine sachliche Verhandlung zu beginnen. Im ersten Augenblick mag dies absurd erscheinen, jedoch sind in der heutigen Zeit häufig Menschen zu beobachten, die in angespannten Situationen den Frust im wahrsten Wortsinn in sich „hineinfressen“. Menschen, die analog dem anal-territorialen Schaltkreis (Vgl. Wilson 1998: 52ff.) reagieren, tendieren zum „Aus-kämpfen“ der Streitpunkte. Sie schlagen schon einmal mit der Faust auf den Tisch oder werden laut bei der Verteidigung ihres Standpunktes. In diesen Situationen ist es zumeist heilsam, vorläufig auch den eigenen Argumenten „lautstark und aggressiv“ Ausdruck zu verleihen. Daraufhin ist die Ausgangslage für weitere Einigungsversuche verbessert, da man nun als gleichwertiger „Gegner“ angesehen wird. Der dritte ist der semantisch-symbolische Schaltkreis (Vgl. Wilson 1998: 82ff.). Leute, die dieser Gruppe angehören, wollen wissenschaftlich vorgehen. Für diesen Typ Mensch zählen fassbare Beweise. Man kann sie am besten auf seine Seite bringen, indem man logisch argumentiert. Der vierte Schaltkreis wird als der sozio-moralische bezeichnet (Vgl. Wilson 1998: 110ff.). Personen, die man hier eingliedern kann haben hohe ethische oder moralische Ansprüche oder sind religiös. Sie können eben gerade auf dieser Ebene überzeugt werden. Kann man ihnen glaubhaft darlegen, dass sie mit dem gewünschten Erfolg nach ihren Ansprüchen eine gute Tat vollbringen, so hat man in ihnen sehr loyale Mitstreiter.

Einigung - Lösungsbereitschaft feststellen

Bevor ein Konflikt endgültig beigelegt werden kann, sollte geprüft werden, ob der Kontrahent überhaupt grundsätzlich an einer Verständigung interessiert ist. Man kann dies auch als „Einigung zur Einigung“ (Vgl. Stumpf 1998) verstehen. Zu diesem Zweck wurde Folgendes Schema entwickelt. Zuerst sollte man erfragen, ob der Partner darin mit einem selbst übereinstimmt, dass man sich in einer gemeinsamen Konfliktsituation befindet. Ist dies nicht zutreffend, so wird er auch keine Veranlassung zur Lösung sehen. Solange er also von einem harmonischen Zusammenleben überzeugt ist, wird sich kaum ein Arrangement finden lassen. Weiterhin ist zu erkunden, ob der andere bereit ist, sich zu einigen, würden all seine Forderungen erfüllt werden. Bei dieser Fragestellung ist zu besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass dem Gegner kein Angebot gemacht wird. Verneint er, dann bedeutet dies er ist auf einen Kampf aus. Lohnt es sich, so bleibt nichts übrig, als zu kämpfen, bis der Kontrahent die Sinnlosigkeit einsieht und sich auf Verhandlungen einlässt.

Praktische Möglichkeiten der Konfliktlösung

1.) Verringerung von Missverständnissen durch Feedback

Feedback in der Kommunikation ist als eine Art Rückmeldung zu verstehen. Der Empfänger einer verbalen oder nonverbalen Information testet durch Wiedergabe mit eigenen Worten, ob er das Gesagte richtig verstanden oder Verhalten richtig interpretiert hat und beschreibt dem den Sender, wie die Äußerung oder das Gebaren auf ihn wirkte. Ist ein Feedback kritisch, so kann eine Verhaltensempfehlung hinzugesetzt werden.

  • Feedback geben

Um Konflikte durch „falsches“ Feedback zu vermeiden, gibt es einige Regeln, die der Feedbackgeber beachten sollte. Die Handlung des Senders sollte neutral beschrieben, nicht jedoch interpretiert werden. So wird er nicht in eine Rechtfertigungsposition gezwungen. Die eigene Reaktion wird beschrieben, d.h. welche Gefühle löste besagtes Verhalten im Empfänger aus? Somit wird die Wirkung ausdrücklich als subjektiver Eindruck gekennzeichnet. Um die erwünschte Reaktion zu erreichen, spielt der richtige Zeitpunkt eine erhebliche Rolle. Feedback sollte im Normalfall zeitnah an den Auslöser erfolgen. So hat die angesprochene Person noch konkretes Wissen über den Sachverhalt. Hingegen sollte diese Person mit der Rückmeldung auch nicht belästigt oder bloßgestellt werden. Wünsche bezüglich Verhaltensänderungen sollten als Bitte vorgetragen werden. Feedback ist keine pädagogische Zwangsmaßnahme. Der Empfänger entscheidet über die Annahme. Die Angabe des Grundes für Feedback verhindert Unterlegenheitsgefühle beim Empfänger. Er bekommt nicht den Eindruck, ihm solle eine Lektion erteilt werden.

  • Feedback bekommen (wollen)

Feedback ist ein Geschenk. Durch die Auseinandersetzung mit dem eigenen Fremdbild lassen sich Missverständnisse vermeiden. Zudem lernt man erfolgreicher zu kommunizieren und versteht Reaktionen seiner Mitmenschen besser. Wer Feedback erhalten möchte, sollte vom Kommunikationspartner genaue Einzelheiten erfragen. Je konkreter die Frage ist, desto spezifischer und brauchbarer ist die Antwort. Das Gehörte sollte sofort überprüft werden. Kann man mit der Information etwas anfangen? Durch Nachfragen kann man Verständnis sicherstellen. Eine positive Reaktion motiviert den anderen zu weiterem Feedbackgeben. Feedback ist keine Kriegserklärung. Deshalb ist es unnötig, sich zu wehren. Besonders bei gefühlsmäßiger Betroffenheit sollte man später (reflektierter) über Annahme oder Ablehnung entscheiden. Niemand muss so sein, wie andere ihn haben wollen.

2.) Mediation – die moderne Konfliktmoderation

Mediation ist eine Streitlösungsmöglichkeit, bei der die Kontrahenten einen neutralen Vermittler einschalten, der sie mittels einer geeigneten Verfahrensstruktur zu einem außergerichtlichen Vergleich führt. Ziel dieser moderierten Konfliktbearbeitungsmethode ist es nicht, einen objektiv fairen Ausgang zu erreichen, sondern die betroffenen Personen zu einer subjektiv für sie ausgewogenen Lösung zu führen. Vertraulichkeit und Neutralität des Mediators bilden die Basis des Verfahrens. Seine Position gebietet ihm, weder zu werten, noch jemandem Recht zu geben. Er ist ohne Entscheidungsmacht. Weiterhin ist es unumgänglich, dass sich Parteien freiwillig und offen an dem Prozess beteiligen. (Vgl. Walterskirchen, H.(1999), S. 164ff.)

Schritt 1: Das Vorgespräch

(Vgl. Redlich 1997: 31ff.)
Die erste Phase der Mediation bezieht die Kontrahenten noch nicht mit ein. Zunächst gilt es, den Auftrag mit der zuständigen Führungskraft detailliert zu vereinbaren. Dazu sind die Ziele des Leiters zu erfragen. Weiterhin sollte geklärt werden, wie viel Engagement er bereit ist zu investieren und inwieweit er an der Lösung mitarbeiten möchte. Ferner sollte der Mediator sich den Konflikt auch aus der Perspektive des Vorgesetzten erläutern lassen und analysieren welche Rolle die Führungskraft in der Auseinandersetzung spielt. Schon im Vorgespräch sollten ebenfalls die Möglichkeiten und Grenzen der Mediation aufgezeigt werden. Letztlich ist es für eine spannungsfreie Zusammenarbeit anzuraten, an dieser Stelle bereits alle allgemeinen Rahmenbedingungen auszuhandeln. Zu diesen gehören sowohl die zur Verfügung stehende Zeit und teilnehmende Mitarbeiter als auch die Höhe des Honorars und sonstige vertragliche Einzelheiten.

Schritt 2: Der Einstieg

(Vgl. Redlich 1997: 34ff.)
Um eine konstruktive Atmosphäre zu erreichen, ist zu Beginn der eigentlichen Klärung diese Kontaktphase zu empfehlen. Die Teilnehmer sollten an dieser Stelle die Möglichkeit erhalten, ihre Hoffnungen und Befürchtungen zu äußern. Es ist besonders darauf zu achten, dass jeder Teilnehmer in gleichem Maße einbezogen wird. Damit Enttäuschungen vermieden werden, sollte der Moderator schon jetzt seine Vorgehensweise vorstellen. Es ist für den Mediator günstig, sich eindeutig als Klärungshelfer von einem Richter abzugrenzen. Somit werden die Kontrahenten noch intensiver zur aktiven Mitarbeit angehalten. Da das Klima in der Gruppe für die Kooperationsbereitschaft der Teilnehmer mit von entscheidender Bedeutung ist, darauf zu achten, dass der Einstieg nicht unter Zeitdruck stattfindet.

Schritt 3: Der Auftrag

(Vgl. Redlich 1997: 37ff.)
In diesem Stadium soll der Focus der Gruppe auf das Ziel ausgerichtet werden. Zu diesem Zweck soll jeder Teilnehmer zunächst in Einzelarbeit seine Wünsche sammeln. Diese werden daraufhin gemeinsam zusammengetragen. Dabei ist natürlich zu beachten, dass jeder Kontrahent in gleichem Maße einbezogen wird. Daraufhin ist die Aufgabe des Moderators das weitere Vorgehen zu erläutern und herauszustellen, welche Anliegen mittels Mediation nicht geklärt werden können. Solche „unlösbaren Probleme“ ergeben sich zum Beispiel dadurch, dass der Mediator keine Führungsaufgaben übernimmt bzw. auch keine Entscheidungsbefugnis besitzt. Haben die Konfliktparteien ihrerseits bereits Vorschläge, wie die weitere Problembearbeitung ablaufen könnte, so ist es empfehlenswert, sie auch an diesem Punkt aktiv einzubeziehen. Zum Teil lassen sich auf diese Weise schon erste Konfliktherde beseitigen, was sehr zuträglich für die Motivation des einzelnen ist. Sobald sich für die weitere Bearbeitung des Konfliktes mehrere Möglichkeiten anbieten, wird gemeinsam entschieden, welcher Weg beschritten werden soll.

Schritt 4: Die Klärung

Dieser Abschnitt bezieht sich auf das Kommunikations-Quadrat von Friedemann Schulz von Thun. Mit jedem Konfliktpartner werden die einzelnen Kommunikationsebenen durchlaufen:

-> Wie fühlt sich der einzelne mit dem Konflikt?
-> Welche sachlichen Dinge sind ihm besonders wichtig?
-> Wie empfindet er die Beziehung zum Kontrahenten?
-> Welche Wünsche hat er an die anderen Teilnehmer?

Bei diesem Moderationsschritt besteht die Vermittlungsaufgabe darin, die Ablaufstruktur zu wahren, den Parteien aktiv zuzuhören und Sachinhalte zu visualisieren. Um das Konfliktpotential zu entschärfen sollte besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, dass abwertende Bemerkungen und Angriffe in vertretbare Sprache übersetzt werden. Haben sich alle Seiten zu vorstehenden Punkten geäußert, so können unstrittige Punkte herausgearbeitet werden. Übrig bleiben die eigentlichen Kernpunkte des Konfliktes.

Schritt 5: Die Verhandlung

(Vgl. Redlich 1997: 62ff.)
Eine zu geringe Zahl der Lösungsvorschläge könnte zum Scheitern des Einigungsprozesses führen. Es ist wichtig Bewegung in die Positionen zu bringen. Dazu ist es meist hilfreich, die eingefahrenen Kommunikationsgleise zu verlassen und die Parteien anders miteinander reden zu lassen als bisher. Einige Ideen dazu: Die Konfliktpartner kommunizieren schriftlich aus ihren Gruppen miteinander. Sie bilden gemischte Kleingruppen. Sie bringen ihre Interessen über delegierte Sprecher zum Ausdruck, in Pro und Contra Diskussionen mit Helfer und neutraler Jury. Besonders beliebt ist es, zur Einleitung der Verhandlungsphase in einem Brainstorming zunächst viele Möglichkeiten zusammenzutragen. Auch anfangs absurd erscheinende Ansätze können der Schlüssel zum Erfolg sein und sollten aus diesem Grunde Beachtung finden. Besonders die häufig nur beiläufig geäußerten Offerten an die Gegenseite können sich für eine gütliche Einigung als ausschlaggebend herausstellen. Nun werden Absprachen getroffen, wie einzelne Elemente der vorgebrachten Ideen so kombiniert werden können, damit die entstehende Mischung von allen beteiligten Personen getragen werden kann. Dazu ist es zweckmäßig in bis zu sechs Schritten vorzugehen, die im Folgenden erklärt werden. Die Qualität der Problemlösung wird mit dieser Methode höchstmöglich ausfallen. Der Prozess setzt die Verabredung eines Aufschubs von schnellen Lösungen voraus und erfordert von allen Beteiligten die Fähigkeit, Unentschiedenheit zu ertragen. Schafft der Moderator eine Atmosphäre, in der gemeinsam wohlwollend an der Problembewältigung gearbeitet und dies als Chance gesehen wird, so ist die Erfolgswahrscheinlichkeit am höchsten. Zunächst sollte analysiert werden, ob eine Lösung existiert, die die Wünsche beider Seiten erfüllt. Ist dies nicht möglich, so ist zu ergründen, ob bei einem möglichen Kompromiss keine der Konfliktparteien verliert. Kann auch eine solche Regelung nicht gefunden werden, dann kann der Mediator häufig eine Annäherung über einen Mittelweg erreichen, bei dem beide Seiten vergleichbare Zugeständnisse machen. Gelingt selbst auf diesem Wege keine Verständigung, so ist zu erwägen, ob die Möglichkeit besteht, den „Reibungspunkt“ zu umgehen. Stellt sich heraus, dass der Konfliktherd nicht gemieden bzw. die Kontrahenten nicht getrennt werden können, kann als letzte Chance nur ein geeigneter Rahmen für einen fairen Kampf geboten werden. Dabei sollten beide Seiten darauf hingewiesen werden, dass ein Nachgeben in weniger bedeutenden Punkten die Ausgangsposition für die Durchsetzung der für sie ausschlaggebenden Aspekte des Streits verbessern kann. Beim endgültigen Beschluss der allgemein anerkannten Regelungen ist eine genaue Zielvereinbarung zu treffen. Das bedeutet nicht nur, dass die einzelnen Aufgaben, Ressourcen und Kompetenzen verteilt werden müssen, sondern es ist auch eine genaue Frist für die jeweiligen Etappen und ein Termin für die Erfolgskontrolle festzulegen.

Schlussbemerkungen

In dem Beitrag konnten Teile, der aktuell meistgenutzten Konfliktlösungsmodelle vorgestellt werden. Nicht einbezogen werden konnten jedoch beispielsweise die bedeutende themenzentrierte Interaktion von Ruth C. Cohn (1976) oder Eric Bernes Transaktionsanalyse (1967).
Abschließend kann festgestellt werden, dass die hier dargestellten Methoden bereits Einzug in die Unternehmenswelt gefunden haben und breite Anwendung finden. Der Trend im großen Feld des Konfliktmanagements geht in Richtung Aufklärung und Vorbeugung bzw. Konfliktvermeidung. In unternehmensinternen Weiterbildungen werden die so genannten „Soft Skills“, also soziale-, kommunikative- und methodische Fähigkeiten immer stärker geschult. In Personaleinstellungstests wird explizit nach Leuten gesucht, die gut in das vorhandene Team und Unternehmen passen. Wer wohlwollend auf seine Mitmenschen zugeht, sich in die Lage des Partners hineinversetzt und Verständnis zeigt, für den ist Konfliktbewältigung ohnehin ein seltenes Thema.

 

Literatur 

Bandler,Richard/ Grinder, John (1996):
Patterns. Muster der hypnotischen Techniken Milton H. Ericksons, Paderborn 1996

Berne, Eric (1967):
Spiele der Erwachsenen, Reinbek 1967

Cohn, Ruth C.(1976):
Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion, Stuttgart 1975

Endress, Ruth (1975):
Strategie und Taktik der Kooperation, Berlin 1975

Krüger, Winfried (1972):
Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung, Berlin 1972

Krüger, Winfried (1980):
Konflikt in der Organisation, in: HWO Handwörterbuch der Organisation, 2. Überarbeitete Auflage, Stuttgart 1980, S. 1070 - 1082

Krüger, Winfried (1983):
Konfliktsteuerung in der Unternehmung, in: Management Enzyklopädie, Bd. 5, 2. überarbeitete Auflage, Landsberg 1983, S. 441-452

Lewis, Jordan D. (1991):
Strategische Allianzen, Frankfurt/ New York 1991

Redlich, Alexander (1997):
Konfliktmoderation: Handlungsstrategien für alle, die mit Gruppen arbeiten, Hamburg 1997

Walterskirchen, Helene (1999):
Streite dich nicht - gewinne! Zeitgemäßes Konflikt-Management, Berlin 1999

Wilson, Robert Anton (1998):
Der neue Prometheus. Die Evolution unserer Intelligenz, Reinbek 1998

 

Teil I: Strategien zur Konfliktlösung und Konfliktvermeidung

 

 

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