Angleichen und Führen: Die Rolle der sozialen Kompetenz von Führungskräften in Unternehmen

Führungspersonen müssen in ihrem Arbeitsalltag mit vielen Menschen gute Beziehungen aufbauen und pflegen. Dazu müssen sie regelmäßig auf verschiedenartige Charaktere eingehen können. Die Vielfalt der Menschen, mit denen sie zu tun haben - Mitarbeiter, andere Führungspersönlichkeiten, Kunden und Konkurrenten - erfordert ein hohes Maß an Flexibilität. Den Zustand, wenn jemand einen „guten Draht“ zu jemandem hat bzw. ganz „auf dessen Wellenlänge liegt“, bezeichnet man im NLP als Rapport. Eine Möglichkeit sich einem gutem Rapport anzunähern ist Pacing. Beim Pacing gleicht man sich dem Kommunikationspartner zunächst sprachlich und körperlich an und versucht, sich in das Modell der Welt des anderen hineinzuversetzen. Pacing kann trainiert werden Um die Verhaltensweisen einer Person zu verändern, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren das Führen zu neuen Glaubenssätzen. Dazu ist es notwendig wirklich aus der Sicht und mit den Worten des anderen zu sprechen - also die neuen Annahmen in sein Weltbild „einzubauen“. Während Rapport sich nur auf eine bestimmte Zeitspanne und eine Situation beschränkt, in der man sich gemeinsam mit der Person befindet, hält Vertrauen auch in Abwesenheit des Menschen. In Führungspositionen werden Menschen häufig mit Unsicherheit und Zweifeln konfrontiert. Der Umgang damit wird wesentlich erleichtert, wenn die Person von den Mitarbeitern als vertrauenswürdig eingeschätzt wird. Ohne Selbstvertrauen gibt es jedoch kein Vertrauen anderer. Eine Führungsperson muss sich ihrer eigenen Werte, Fähigkeiten und Ziele sicher sein, um andere führen und überzeugen zu können. Eine Möglichkeit, mit NLP-Techniken die Entwicklung von Selbstvertrauen zu unterstützen, führt über das eigene mentale Abbild der Führungsperson

Rapport

Der Begriff Rapport kommt ursprünglich aus der Hypnose und beschreibt dort die vertrauensvolle und wohlwollende Beziehung zwischen Hypnotiseur und Klient. Im Zusammensein mit anderen Menschen hat man immer die Wahl, eher die Unterschiede oder die Gemeinsamkeiten zu ihnen hervorzuheben. Selbst wenn der Kommunikationspartner immer anderer Meinung ist, beschäftigt er sich doch mit der gleichen Thematik. Auch wenn er mein Konkurrent ist, kleidet er sich eventuell ähnlich oder arbeitet mindestens in der gleichen Branche. Menschen sind sich nicht nur genetisch ähnlich, sondern sind teilweise vergleichbar sozial geprägt, haben die selben Freunde, lassen sich durch den gleichen Modetrend beeinflussen oder essen gern die gleichen Desserts. Es gibt bei fast jedem Menschenpaar unzählige Übereinstimmungen und Unterschiede (Vgl. Richardson, 1997: 19 ff.). Verschiedene Beziehungen, in denen zwischen zwei Menschen Rapport besteht, zeigen übereinstimmende Muster. Allgemein kann man sagen, dass sie besonders durch Gemeinsamkeiten und Betonung dieser gekennzeichnet sind (Vgl. Krusche, 1998: 101).

Pacing

Die bei der Modellierung von Milton Erickson wurden einige Techniken erkannt, wie er erfolgreich mit seinen Klienten Rapport herstellte. Man stellte fest, dass er sich zunächst auf deren Ebene begab [Pacing] und sie dann aus dem Problem heraus führte [leading] (Vgl. Bachmann, 1991: 90 ff.). Pacing ist ein Prozess, bei dem man sich dem Kommunikationspartner sprachlich und körperlich angleicht und versucht, sich in das Modell der Welt des anderen hineinzuversetzen. Am wichtigsten ist dabei, die andere Person zu achten und ihre Beweggründe wirklich verstehen zu wollen. Das Angleichen an andere Menschen führt im verbalen Bereich hauptsächlich über das Spiegeln von Sprachniveau, Sprechgeschwindigkeit, Tonlage, Lautstärke und Wortwahl. Dabei wird im NLP besonderer Wert auf eine ähnliche Verwendung sinnesspezifischer Prädikate gelegt. Die resultiert aus der Erkenntnis, dass sich nach kurzer Beobachtungszeit bei nahezu allen Menschen eine Vorliebe für Worte, die einen bestimmten Sinn ansprechen, erkennen lässt. Spricht ein Mensch überwiegend mit kinästhetischen Wendungen, so könnte ein angeglichener Satz etwa „Ich fühle, dass wir in dieser Aufgabe eine harte Nuss vor uns haben, die es anzupacken gilt.“ lauten. Diese Ebene des Pacing gilt als besonders subtil und wirkungsvoll. Körperlich kann man alles beobachtbare Verhalten spiegeln. Man sollte dabei jedoch in jedem Fall darauf achten, dass man den anderen nicht kopiert und damit verärgert. Damit die gewünschte Wirkung eintritt genügt es, ähnliche Gesten mit etwas Zeitabstand ebenfalls zu nutzen oder zu mindestens mit der gleichen Intensität zu gestikulieren, eine ähnliche Sitzposition einzunehmen oder wenn es sich anbietet, die gleiche Speise zu essen. Auch sich im Kleidungsstil an Mitmenschen anzupassen ist eine Form des Pacing. Es ist zwar allgemein gebräuchlich, sich Anlässen entsprechend zu kleiden, aber deshalb nicht weniger wirkungsvoll um Gemeinsamkeiten auszudrücken. Nicht zuletzt lassen sich auch Annahmen und Überzeugungen spiegeln (Vgl. Richardson, 1997: 39 ff.). Dabei sollte man, um nicht unglaubwürdig zu werden, speziell den Glaubenssätzen beipflichten, die man wirklich selbst vertreten kann. So werden in Verkaufsgesprächen, speziell in der Banken- und Versicherungsbranche, die Berater oftmals mit Vorurteilen konfrontiert, die sie für einen erfolgreichen Abschluss ausräumen müssen. Wenn der Bankangestellte nun von vornherein gegen die Bedenken des Kunden argumentiert, ist die Gefahr hoch, dass der Kunde sich missverstanden und überredet fühlt. Zeigt der Banker dagegen zunächst Verständnis für die Einwände und erkennt an, dass einige Konkurrenten mit unlauteren Mitteln arbeiten, dann wird der Kunde später offener für Kaufargumente des jeweiligen Produktes sein. Da es sich häufig nicht anbietet, andere Personen direkt zu spiegeln, ist es entsprechend oft günstig, das Über-Kreuz-Spiegeln zu nutzen (Vgl. Krusche, 1998: 107 f.). Diese Technik ist nur leicht vom direkten Pacing abgewandelt, jedoch wesentlich unauffälliger und damit praxisfreundlicher. Will man beispielsweise die Atmung eines Menschen über kreuz spiegeln, so könnte man sich im Sprechrhythmus an dessen Atemfrequenz angleichen. Ein Fußwippen kann durch eine dezente Bewegung des Zeigefingers und das Zurechtrücken der Krawatte durch zuknöpfen des Jacketts gespiegelt werden. Die Technik des Pacing ist bei Kritikern des NLP sehr umstritten. Häufig wird diese Vorgehensweise als besonders manipulativ und gefährlich bezeichnet (Vgl. Grenzheuser, 1994: 33 ff.; auch Heller, 1997). Dem lässt sich entgegenhalten, dass man mit dem Spiegeln des Gesprächspartners die besseren Erfolge erzielt, wenn man sich wirklich auf ihn einlässt, seine Beweggründe zu verstehen versucht und die eigene Integrität dabei bewahrt. Die in dieser Weise aufgebaute gemeinsame Basis ist ehrlich, droht nicht als Manipulation missverstanden zu werden und bildet einen guten Ausgangspunkt für ein folgendes Gespräch.

Spiegeln üben

Das Training des Pacing kann in drei verschiedene Etappen eingeteilt werden: das Erkennen und die Nutzung der Vielfalt ungewohnter Verhaltensweisen und Formulierungen, die Schärfung der Wahrnehmung und das Herstellen von Rapport. Zur Übung kann beispielsweise ein kontrollierter Dialog (Vgl. Mohl, 1994: 62 ff.) genutzt werden. Dazu diskutieren zwei Personen ein kontroverses Thema. Nach jeder Äußerung des einen muss der Gesprächspartner den Inhalt mit anderen Worten sinngemäß wiedergeben. Erst wenn der erste der Wiederholung zustimmt kann der andere seinen Gesprächsbeitrag vorbringen. Durch diese Übung wird von den Teilnehmern sowohl genaues Zuhören und Nutzung zum Teil ungewöhnlicher Worte zur Umschreibung, als auch verbales Spiegeln trainiert. Das Feedback signalisiert dem Gesprächspartner, dass er ernst genommen und verstanden wird. Auf diese Weise kann ein Rapport-Zustand im Sinne einer vertrauensvollen und offenen Atmosphäre eintreten. Bei einer anderen Übung lässt der Trainer einen Teilnehmer von einem interessanten Erlebnis erzählen. Ihm gegenüber sitzen zwei stille Zuhörer, von denen ohne Wissen der anderen Teilnehmer der eine die Anweisung hat, sich dem Erzähler möglichst gut anzugleichen und der andere soll bewusst den Rapport brechen. Am Ende kann zunächst der Erzähler seine Eindrücke schildern. Daraufhin sagen die beiden Zuhörer, wie leicht oder schwer ihnen das Zuhören, das Spiegeln oder das Rapport-Brechen gefallen ist. Im Anschluss an diese Übung lassen sich anhand des praktischen Beispiels auch weitere Ansatzpunkte für Über-Kreuz-Spiegeln sammeln oder die gesamte Gruppe trägt zusammen, welchen Effekt die Vorführung auf sie hatte. So kann die angenehme Wirkung des Pacing für die Teilnehmer direkt erlebbar gemacht werden.

Leading

„Wenn Sie das Verhalten eines anderen verändern wollen, müssen Sie sich selbst ändern.“ (Richardson, 1997: 37) Dies ist eine Kurzbeschreibung für die Technik, jemanden im Rapport zu führen [leading]. Wenn man zu einer anderen Person durch spiegeln ein möglichst harmonisches Verhältnis [Rapport] geschaffen hat und dann langsam neue Verhaltensweisen oder Überzeugungen einfließen lässt, so wird sich der Gesprächspartner meistens den neuen Handlungen anpassen, um den „gleichgewichtigen“ Zustand wieder herzustellen. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Führen zu neuen Glaubenssätzen ist, wirklich aus der Sicht und mit den Worten des anderen zu sprechen - also die neuen Annahmen in sein Weltbild „einzubauen“. Um das leading im Training zu üben, kann man eine Übung des Pacing erweitern (Vgl. Mohl, 1994: 60). Dazu schildert eine Person (A) erst ein positives- und dann ein negatives Erlebnis. Der Übungspartner (B) spiegelt A in beiden Situationen. Dann führt B A zurück in dessen körpersprachlichen Ausdruck für positives Erleben. Für spezielle Erfordernisse kann die Übung entsprechend angepasst werden.

Vertrauen

Vertrauen ist Zuversicht bzw. ein fester Gaube an die Zuverlässigkeit eines anderen Menschen. Während Rapport sich nur auf eine bestimmte Zeitspanne und eine Situation beschränkt, in der man sich gemeinsam mit der Person befindet, hält Vertrauen auch in Abwesenheit des Menschen. In Führungspositionen werden Menschen häufig mit Unsicherheit und Zweifeln konfrontiert. Der Umgang damit wird wesentlich erleichtert, wenn die Person von den Mitarbeitern als vertrauenswürdig eingeschätzt wird. Grundlage des Vertrauens anderer ist die Sicherheit, dass entweder die Führungsperson die zukünftigen Aufgaben früher bereits in ähnlicher Form erfolgreich gemeistert hat oder dass sie sich bisher als vertrauenswürdig erwiesen hat. Es lässt sich also nicht erzeugen, sondern man kann sich nur durch Integrität, Kompetenz und Zuverlässigkeit des Vertrauens anderer als würdig erweisen. Dies wird jedoch nicht möglich sein, wenn die Führungskraft sich nicht selbst vertraut. Sie muss sich ihrer eigenen Werte, Fähigkeiten und Ziele sicher sein, um andere führen und überzeugen zu können. Eine Möglichkeit, mit NLP-Techniken die Entwicklung von Selbstvertrauen zu unterstützen, führt über das eigene mentale Abbild der Führungsperson (Vgl. O’Connor, 1999: 173 f.). Unter Anleitung des Trainers untersucht der Teilnehmer, welche Eigenschaften das Bild einer ihm vertrauenswürdig erscheinenden Person in seiner Vorstellung hat. Um die maßgeblichen Faktoren herauszufinden, kann er dieses Abbild daraufhin noch mit dem eines Menschen vergleichen, dem er nicht traut. Dann soll der Teilnehmer sein mentales Selbstbild so verändern, dass es die gleichen Eigenschaften hat, wie das der vertrauenswürdigen Person. Nun kann er untersuchen, welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und Überzeugungen er noch entwickeln möchte, um dieses Bild überzeugender wirken zu lassen. Zum Abschluß assoziiert sich der Teilnehmer mit seinem vertrauenswürdigen Abbild und fühlt, ob sich sein Selbstwertgefühl dadurch ändert.

 

 

 

Referenzen

Bachmann, Winfried (1991): Das neue Lernen: eine systematische Einführung in das Konzept des Neurolinguistischen Programmierens, Paderborn

Birkenbihl, Vera F. (1993): Psycho-Logisch richtig verhandeln: professionelle Verhandlungstechniken mit Experimenten und Übungen, Landsberg am Lech

Coaching Psychotherapie Hamburg (2001): http://www.coaching-psychotherapie-hamburg.de/uber_Coaching/uber_coaching.html (download 10.04.01 21:09)

Dilts, Robert B. (1993): Die Veränderung von Glaubenssystemen, Paderborn

Dilts, Robert B. (1998): Von der Vision zur Aktion: Die Erschaffung einer Welt, der die Menschen zugehören wollen. Visionäre Führungskunst. Angewandtes NLP, Paderborn 1998

Dilts, Robert B. et al. (1985): Die Strukturen subjektiver Erfahrung. Ihre Erforschung und Veränderung durch NLP., Paderborn

Dilts, Robert B. et al. (1994): Know how für Träumer, Paderborn

Gestmann, Michael (2000): Wundermittel NLP? in management & training, Heft 09/ 2000, S. 34-39

Grenzheuser, Klaus (1994): Vom Wesen der Psychologie, Kritische Auseinandersetzung mit der Psychologie am Beispiel von NLP - Eine Streitschrift -, Meerbusch

Krusche, Helmut (1998): Der Frosch auf der Butter NLP - Die Grundlagen des Neuro-Linguistischen Programmierens, Düsseldorf 1998

Marwitz (2001): http://www.marwitz.de (download 03.04.01 10:37)

Mohl, Alexa (1994): Der Zauberlehrling: das NLP Lern- und Übungsbuch, 4. Auflage, Paderborn 1994

o. V. (1999): Vier Professoren gegen Esoterik in: Psychologie Heute, o.Jg., Heft 09/1999, S.15

O’Connor, Joseph (1999): Führen - mit NLP: Pfad-Finder im innovativen Unternehmen, Kirchzarten bei Freiburg

O’Connor, Joseph/ Seymour, John (1997): Neurolinguistisches Programmieren: gelungene Kommunikation und persönliche Entfaltung, 7. überarbeitete und erweiterte Auflage, Freiburg

Rauen (2001) http://www.rauen.de/ (download 10.04.01 20:41)

Richardson, Jerry (1997): Erfolgreich kommunizieren, Eine praktische Einführung in die Arbeitsweise von NLP, München 1997

Stumpf, Ralf (2000): http://www.ralf-stumpf.de/folien (download 21.02.00 13:35)

 

 

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