Die Motivation der Mitarbeiter stärken

Ein wichtiger Teil effektiver Führung beschäftigt sich damit, den Mitarbeiterstab langfristig zu motivieren, an einer Aufgabe oder Zielsetzung interessiert und darum bemüht zu bleiben, so dass die gewünschten Resultate realisiert werden. Motivation kann als die Bereitschaft Arbeit zu verrichten verstanden werden, um einen zukünftigen, gewünschten Zustand zu erreichen. Geht man davon aus, dass die Führungspersönlichkeit die Mitarbeiter so ausgewählt und ausgerüstet hat, dass sie über die nötigen Fähigkeiten verfügen und diese einsetzen können, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen, so ergibt sich deren Motivation aus folgenden drei Punkten (Vgl. Dilts, 1998: 125): 1. Erwünschtheit des Ergebnisses: Das Maß, mit dem die betreffende Person der Veränderung und dem Ziel Wert beimisst. 2. Erwartung des Handlungserfolgs: Das Maß, mit dem die Person erwartet, mit den erlernten Fähigkeiten im vorgegebenen Umfeld die gewünschten Resultate zu erreichen. 3. Selbst-Wirksamkeit: Das Maß an Vertrauen in die eigene Person, die Fähigkeiten erlernen und die gewünschten Verhaltensweisen zeigen zu können, mit denen das Ergebnis erreicht werden soll.

Belohnung und Werte

(Vgl. O’Connor, 1999: 99 ff.)

Im günstigsten Fall ist Mitarbeitern die Aufgabe an sich so wichtig, dass sie diese gern erledigen. Die Herausforderung, die Arbeitsatmosphäre und die Anerkennung, die sie erhalten, sind ihnen genug Anreiz. Einerseits kann, wenn das nicht zutrifft, der Kontext entsprechend verändert werden. Dazu muss nicht immer das Büro neu eingerichtet oder der Mitarbeiter versetzt werden. Teilweise genügt es sogar, dem Mitarbeiter den Stellenwert seiner Arbeit im gesamten Wertschöpfungsprozess anschaulich zu erklären. Andererseits stellt sich die Frage, ob durch Belohnungen und Strafen ein zusätzlicher Ansporn von außen geschaffen werden kann. Ein System von Belohnungen und Strafen vermittelt indirekt die Botschaft, dass die Arbeit an sich hart und unbefriedigend ist. Bestrafung erzeugt im Höchstfalle Fügsamkeit, jedoch keinesfalls Begeisterung in der Belegschaft. Werden Mitarbeiter von Strafen bedroht, so ruft dies Angst hervor - eine Verfassung, die den freien Fuß kreativer Ideen behindert. Auch ein Anreizsystem, das sich nur auf Prämien für besonders gute Leistungen stützt, kann negative Effekte hervorrufen. Beispielsweise kann Teamarbeit empfindlich gestört werden, wenn die Prämien an einzelne Mitarbeiter vergeben werden oder auch wenn ein Team durch die Schuld eines einzelnen leer ausgeht. Belohnungen werden nur als solche empfunden, wenn sie vom Empfänger wirklich geschätzt werden. Das bedeutet, dass Führungskräfte herausfinden müssen, was genau ihren Kollegen wirklich wichtig ist. Wird jedes positive Ergebnis gemäß des individuellen Wertmaßstabes des einzelnen honoriert, steigert dies die Leistungsbereitschaft und spart häufig Geld. Bei finanziellen Prämien ist zu beachten, dass regelmäßige Extravergütungen schnell zur Gewohnheit werden. Der Motivationseffekt bliebe dann aus. Außerdem besitzt Geld nur indirekt einen Wert, in dem Sinne, dass es gegen geschätzte Dinge getauscht werden kann. Nach einer angemessenen Vergütung legen viele Menschen auf andere Dinge wert. Nicht wenige Menschen verzichten auf besser bezahlte Stellen, weil ihnen am alten Arbeitsplatz das Unternehmensklima so gut gefällt oder weil sie interessanten Aufgaben nachgehen können, die sie vor Herausforderungen stellen. Analog wirken Belohnungen mit direkten Werte-Äquivalenten häufig stärker anziehend als Geld.

Umgang mit einschränkenden Glaubenssätzen und Überzeugungen

Die Erwartungen eines Menschen bezüglich der Zukunft gründen sich in hohem Maße auf seinen Annahmen zu Zusammenhängen in seinem Umfeld - seiner „kognitiven Landkarte“. Diese Vorannahmen entstehen durch Projektion von Erfahrungen aus der Vergangenheit in zukünftige Situationen. Damit die Erwartungshaltung der Mitarbeiter in einem Projekt bestmöglich ausfällt, ist es die Aufgabe der Führungskräfte, entsprechende Referenzerfahrungen, Unterstützung und Werkzeuge zur Verfügung zu stellen. Als Hilfsmittel zur Überzeugung zweifelnder Mitarbeiter wurde im NLP das Muster der Glaubensbilanz (Vgl. Dilts, 1998: 130 ff.) aufgestellt. Mit ihrer Hilfe lassen sich systematisch die Glaubenssätze, die sich auf ein bestimmtes Vorhaben beziehen analysieren, Schwachpunkte erkennen und gute Gründe für die Verfolgung der Ziele generieren. Wird die Arbeit mit der Glaubensbilanz Thema eines Führungstrainings, dann werden sehr wahrscheinlich nur Struktur und Vorgehensweise in diesem System erläutert und als Arbeitsmaterial für die spätere Verwendung ausgegeben. Der wichtigste Grundsatz im Umgang mit Widerständen und einschränkenden Glaubenssätzen ist im NLP, dass hinter diesen immer positive Absichten oder Bedenken stehen. Wenn man Mitarbeiter von einem Ziel überzeugen will, dann ist zu empfehlen, die positiven Intentionen und Vorbehalte entweder direkt anzusprechen oder ihnen andere Möglichkeiten als Widerstand zu eröffnen, um ihre Zwecke zu erfüllen oder Einwände auszuräumen. Dazu müssen die verantwortlichen Führungspersonen störendes Verhalten von der positiven Absicht dahinter trennen können. Da sich nicht hinter jedem einschränkenden Glaubenssatz sofort eine positive Intention erkennen lässt, ist es zu empfehlen, dass der Trainer diesen Vorgang mit den Teilnehmern anhand einiger Beispiele übt.

Coaching durch die Führungskraft

Im Rahmen eines Personalentwicklungskonzepts gehört es zu den Führungsaufgaben, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter zielgerichtet fördern und auf kommende Aufgabengebiete vorbereiten. Auch bei anfallenden Problemen und in Konfliktsituationen sollten Führungspersönlichkeiten Ansprechpartner für ihre Kollegen sein. Nicht zuletzt unterstützen Führungskräfte die Umsetzung neuer Strategien und die Bildung von Teams. Diese Unterstützungstätigkeiten werden als Coaching bezeichnet. Die wichtigste Vorraussetzung für ein erfolgreiches Coaching ist eine gute Beziehung vom Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern. Die Inhalte des NLP-Führungstrainings sollen die Führungskraft gezielt in den nötigen Fähigkeiten der Kommunikation und Kooperation, des Selbst- und Zeitmanagements, sowie der zielorientierten Problem- und Konfliktlösung schulen. Darüber hinaus ist es sinnvoll, dass die Vorgesetzten selbst im Anschluss an das Training und auch später regelmäßig gecoacht werden. So werden sie professionell unterstützt und können ihre Coaching-Fähigkeiten weiter entwickeln. Die Aufgabe des Coachs gegenüber dem Coachee besteht hauptsächlich im Aufzeigen von Problemursachen und in der Identifikation und Förderung von hilfreichen Ressourcen zur Problembewältigung. Der Coach gibt keine direkten Lösungsvorschläge. Durch diese Vorgehensweise soll die Selbständigkeit der gecoachten Person gestützt werden. Coaching soll Hilfe zur Selbsthilfe sein. Bei Erfolg kann auf diese Weise ein gutes Verhältnis zwischen der Belegschaft und den Vorgesetzten erheblich gestärkt und Problemen vorgebeugt werden. Dadurch, dass man die Mitarbeiter mit ihren Problemen nicht allein läßt, wird außerdem bei ihnen das Teamgefühl intensiviert und damit die Motivation, an der Umsetzung der gemeinsamen Vision mitzuarbeiten erhöht. Das Coaching durch Vorgesetzte muss kritisch beurteilt werden. Da der Mitarbeiter das Coaching in der Regel nicht von sich aus abbrechen kann befindet er sich in einer Zwangslage. Verbunden damit, dass ihn die Führungskraft später auch beurteilen soll, ist zu bezweifeln, dass sich die für ein gelungenes Coaching nötige, diskrete und offene Beziehung ohne Konflikt mit den Unternehmensinteressen herstellen lässt. Die gegensätzlichen Rollen des Coaches als höhergestellte Führungsperson und gleichwertige Vertrauensperson stellen ihn vor eine schwierige Herausforderung.

 

 

 

 

Referenzen

Dilts, Robert B. (1993): Die Veränderung von Glaubenssystemen, Paderborn

Dilts, Robert B. (1998): Von der Vision zur Aktion: Die Erschaffung einer Welt, der die Menschen zugehören wollen. Visionäre Führungskunst. Angewandtes NLP, Paderborn 1998

Dilts, Robert B. et al. (1994): Know how für Träumer, Paderborn

Marwitz (2001): http://www.marwitz.de (download 03.04.01 10:37)

O’Connor, Joseph (1999): Führen - mit NLP: Pfad-Finder im innovativen Unternehmen, Kirchzarten bei Freiburg

O’Connor, Joseph/ Seymour, John (1997): Neurolinguistisches Programmieren: gelungene Kommunikation und persönliche Entfaltung, 7. überarbeitete und erweiterte Auflage, Freiburg

Rauen (2001) http://www.rauen.de/ (download 10.04.01 20:41)

Stumpf, Ralf (2000): http://www.ralf-stumpf.de/folien (download 21.02.00 13:35)

 

 

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