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Die Motivation der Mitarbeiter stärken

Ein wichtiger Teil effektiver Führung beschäftigt sich damit, den Mitarbeiterstab langfristig zu motivieren, an einer Aufgabe oder Zielsetzung interessiert und darum bemüht zu bleiben, so dass die gewünschten Resultate realisiert werden. Motivation kann als die Bereitschaft Arbeit zu verrichten verstanden werden, um einen zukünftigen, gewünschten Zustand zu erreichen. Geht man davon aus, dass die Führungspersönlichkeit die Mitarbeiter so ausgewählt und ausgerüstet hat, dass sie über die nötigen Fähigkeiten verfügen und diese einsetzen können, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen, so ergibt sich deren Motivation aus folgenden drei Punkten (Vgl. Dilts, 1998: 125): 1. Erwünschtheit des Ergebnisses: Das Maß, mit dem die betreffende Person der Veränderung und dem Ziel Wert beimisst. 2. Erwartung des Handlungserfolgs: Das Maß, mit dem die Person erwartet, mit den erlernten Fähigkeiten im vorgegebenen Umfeld die gewünschten Resultate zu erreichen. 3. Selbst-Wirksamkeit: Das Maß an Vertrauen in die eigene Person, die Fähigkeiten erlernen und die gewünschten Verhaltensweisen zeigen zu können, mit denen das Ergebnis erreicht werden soll.

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Meta-Botschaften: Gerade für Führungskräfte ist es wichtig, dass ihre Kommunikation eindeutig ist

Ein Axiom des NLP besagt, dass die Bedeutung einer Botschaft der Reaktion des Empfängers entspricht. Gerade für Führungskräfte ist es besonders wichtig, dass ihre Kommunikation eindeutig ist. Selbst wenn sie die richtige Anweisung bezweckten, werden sie an den Folgen ihrer (eventuell missverstandenen) Anleitung gemessen. Zum einen muss die Führungspersönlichkeit deshalb ihre Kommunikationsfähigkeit dahingehend trainieren, dass empfangene Botschaften weitestgehend den beabsichtigten entsprechen. Zum anderen sollte sie auch nonverbale Hinweise wahrnehmen, die darauf hindeuten, ob und wie sie verstanden wurde.

Neben den Primärbotschaften begleiten eine Nachricht im Allgemeinen nonverbale Meta-Botschaften. Dies sind meist Spezifizierungen von Nachrichten. Sie geben dem Zuhörer Informationen zur Aufnahme und Interpretation der Primärbotschaft. Dies kann zum Beispiel durch Mimik und Gestik oder die Wahl des Mediums geschehen. Die Dringlichkeit einer Nachricht kann durch die Übermittlung per Telegramm ausgedrückt und unterstrichen werden. Ebenso kann die Betonung die Bedeutung der Botschaft verdeutlichen. Durch unterschiedliche Schwerpunkte in der sprachlichen Hervorhebung kommt häufig die neurologische Ebene, auf die sich der Sprecher bezieht, zum Ausdruck. So verändert sich in dem Satz „Sie haben im Labor einen Ausfall verursacht.“ je nachdem, ob der Sender „Sie“ [Identitätsebene], „Labor“ [Kontext] oder „verursacht“ [Verhaltensebene] betont, auch die Bedeutung.

Meta-Botschaften können, abgesehen davon, dass sie die Ebene einer Primärbotschaft verdeutlichen, auch nähere Auskunft über den Zustand und den Status von Sender und Empfänger geben. Betrübten Menschen sieht man ihre Verfassung oft an ihrer „geknickten“ Haltung, dem gesenkten Kopf und dem starren, zumeist abgewandten Blick an. Steht in einem Verhandlungsraum an der Frontseite einer Tafel ein großer massiver Tisch mit besonders bequemem Stuhl, dann kann man davon ausgehen, dass die Person, für die dieser Platz gedacht ist, eine besonders hervorgehobene Position gegenüber den anderen Teilnehmern einnimmt.

Von manchen Meta-Botschaften kann man Informationen über den Kontext erfahren. Wird eine Besprechung über persönliche Einladungen einberufen, so ist ein kleinerer Kreis von Teilnehmern zu erwarten, als wenn über die Mitarbeiterzeitung zur Mitwirkung aufgerufen wird. Sieht ein Gesprächspartner während einer Verhandlung häufig auf die Uhr, dann legt das die Vermutung nahe, dass er unter Zeitdruck steht. Wird Teilnehmern eines Führungstrainings das Modell der Meta-Botschaften erklärt, so zielt dies auf den bewussten Einsatz nonverbaler Elemente zur Unterstützung der verbalen Kommunikation ab. Die Führungskräfte müssen bei Gesprächen Mimik, Gestik, ihren Tonfall und andere nonverbale Mittel gezielt nutzen und bei anderen beobachten können, um Missverständnisse aufzuklären oder vorzubeugen.

Literatur 

Dilts, Robert B. (1998): Von der Vision zur Aktion: Die Erschaffung einer Welt, der die Menschen zugehören wollen. Visionäre Führungskunst. Angewandtes NLP, Paderborn 167ff.

 

 

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Unternehmensführung - Die Vision kommunizieren!

Um den Erfolg einer eines Unternehmens oder anderen Organisation zu gewährleisten, müssen Fragen wie, „Was ist unser großes Ziel? Welche gemeinsamen Werte verbinden uns? Wie liefern wir die Ergebnisse? Wie reagieren wir auf Veränderungen?“ und „Wie erreichen wir einen Wettbewerbsvorteil?“ beantwortet werden (vgl. O’Connor 1999: 84). Die Vision einer Organisation ist richtungsweisend für die alle - die gesamte Belegschaft. Sie richtet sich an gemeinsamen Werten und Zielen aus. Die Art und Weise wie die Vision kommuniziert und entwickelt wird, lässt sich in vier Kategorien unterteilen: Mitteilen, Verkaufen, Beraten und Gestalten. Die Ausgangssituation des Unternehmens entscheidet über die Wahl der Methode.

Wenn in einer Krisensituation in einem hierarchisch organisierten Unternehmen eine neue Vision etabliert werden muss, dann ist das Mitteilen zum Beispiel aus zeitlichen Gründen häufig zunächst die beste Möglichkeit. Die Leitsätze und Ziele werden einfach in der Führungsebene beschlossen und an die Angestellten übermittelt. Damit sich die Belegschaft diesem Weg mit dem nötigen Einsatz anschließt, muss die Firmenleitung über Glaubwürdigkeit und Autorität verfügen. Eine Vision „zu verkaufen“ unterscheidet sich vom bloßen Mitteilen dadurch, dass der Mitarbeiter durch Argumente für die „gemeinsame Sache“ begeistert werden soll. Damit sich die Angestellten angesprochen fühlen, ist es empfehlenswert, die angeführten Vorteile mit Aspekten zu verbinden, die für diese Menschen von hohem Wert sind. Gewöhnlich ist Verkaufen überzeugender als Mitteilen. Wenn jedoch Menschen vermuten, dass die Einleitung der angestrebten Veränderungen nicht von ihrer Zustimmung abhängig ist, so könnten sie diese Vorgehensweise als Heuchelei empfinden. Beim Beraten wird die Vision gemeinsam im gesamten Unternehmen ausgearbeitet. Dazu kann der Prozess, von der Leitung ausgelöst, in der Hierarchie nach unten und in jedes Team getragen werden. Dort würde in Gruppen diskutiert und das Ergebnis zurück an das Spitzenmanagement geleitet. Anhand der gesammelten Meinungen fällt es den zuständigen Führungskräften leichter, die Vision an die Werte aller Mitarbeiter anzupassen. Da jedes Teammitglied an der Ausarbeitung beteiligt ist, verspricht diese Vorgehensweise bessere Ergebnisse, als Mitteilen oder Verkaufen, ist jedoch auch mit einem höheren Aufwand verbunden. Die Methode der gemeinsamen Gestaltung der Vision verspricht die besten Resultate. Jeder Angestellte des Unternehmens soll dabei an einer gleichberechtigten Diskussion teilnehmen. Auf diese Weise wird eine allgemeine Zustimmung nur schwer erreichbar sein. Wird der Prozess dennoch zu Ende geführt, so entsteht ein Leitbild, dass alle Beschäftigten gleichermaßen repräsentiert. Im Verlauf der Erarbeitung treten zudem Vorannahmen über Mitarbeiter und das Unternehmen zutage, die nachfolgend das bessere gegenseitige Verständnis fördern. Wenn bisher unternehmerische Entscheidungen nur mitgeteilt oder verkauft wurden, so kann durch Gestaltungsversuche Unsicherheit und Angst vor negativen Folgen der freien Meinungsäußerung unter der Belegschaft ausgelöst werden. Dann kann es hilfreich sein, zunächst mit der Beratungsmethode zu arbeiten. Jede dieser vier Methoden hat Vor- und Nachteile. Sie unterscheiden sich vor allem in Zeitaufwand, Kostenintensität und dem Grad des Engagements, mit dem die Mitarbeiter die Vision stützen. Je nach Ausgangssituation muss sich die Führungspersönlichkeit entsprechend der Erfordernisse und der Firmenkultur für die am besten geeignete Methode entscheiden.

 

Referenzen

O’Connor, Joseph (1999): Führen - mit NLP: Pfad-Finder im innovativen Unternehmen, Kirchzarten bei Freiburg

 

 

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Führungstraining mit NLP - Was bedeutet führen? Eine Führungsperson, der niemand folgt, ist nutzlos!

In der Regel werden zumindest in der westlichen Welt „Befehle“ heute nicht mehr ohne Weiteres befolgt. Auch Angestellte wollen Anweisungen nicht nur gehorchen, sondern den Sinn ihrer Handlungen verstehen und nachvollziehen. Sie wollen sich ebenfalls geachtet fühlen und individuell Verantwortung übernehmen. Die Autorität, die ein Mensch allein aufgrund seiner Stellung in der Hierarchie erhält, reicht für eine effektive Motivation und Anleitung nicht mehr aus. Werden die persönlichen Werte und Ziele einer Person nicht genügend gewürdigt, so ist besteht die Gefahr, der er nicht mehr mit hohem Einsatz und bestmöglichen Erfolgen an den gemeinsamen Aufgaben mitarbeitet. „Führung“ ist somit ein Status, der sich nicht direkt erlangen lässt. Hierzu ist das Vertrauen von Menschen notwendig, die sich einem auch freiwillig anschließen. Denn: Eine Führungsperson, der niemand folgt, ist nutzlos.

Damit andere der Leitung vertrauen, muss diese sich zunächst jedoch selbst vertrauen. Das heißt nicht, dass sie sich für unfehlbar halten soll, sondern dass sie über genügend Fachkompetenz verfügt und sich ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten - kurz: Ihrer selbst bewusst ist. In diesem Sinne soll sie durch ihre Person und ihr Tun ein Vorbild sein. Die Führungskraft muss andere animieren können, ein bestimmtes Ziel anzusteuern. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, dass sie über gute kommunikative Fähigkeiten verfügt und Einfluss nehmen kann. Weiterhin müssen Führungskräfte sowohl das Ziel im Auge behalten, als auch den bereits zurückgelegten Weg. Sie müssen die Fähigkeit haben Veränderungen zu erkennen und in dem folgenden Entscheidungen zu berücksichtigen. Das Unternehmen oder die Organisation in der sie agieren als auch das weitere Umfeld, müssen als komplexes System verstanden und behandelt werden.

Führungsstile

(Vgl. O’Connor 1999: 58 ff.)

Es ist möglich, Führungsstile in verschiedenste Kategorien zu unterteilen. Die im folgenden skizzierte Unterteilung ist eher ungewöhnlich, entspricht aber im Grunde der herkömmlichen. Die Bezeichnungen sind jedoch besonders positiv formuliert. Dadurch ergeben sich beispielsweise folgende Stile:

  • Der Lehrerstil zeichnet sich besonders durch sein Wissen und seine Stellung aus. Er erreicht Ansehen bei anderen Mitarbeitern besonders nachhaltig durch das Vermitteln von Kenntnissen, Erfahrungen und Fertigkeiten. In negativen Extremfällen gründet sich der Einfluss dieser Führungskraft nur noch auf formale Autorität. Dann erreicht sie Gehorsam nur durch Untergraben des Selbstvertrauens der Angestellten oder unter Androhung schrecklicher Konsequenzen.

  • Der Designer führt seine Kollegen, indem er seine Fähigkeiten und sein Know-how in den Dienst der anderen stellt. Er gestaltet sein Umfeld und beeinflusst damit das Leben anderer. Viele Menschen schließen sich gern solchen Personen an, lernen von ihnen und lassen sich leiten. Vergisst der Designertyp, dass sein Erfolg nur auf seinen Leistungen beruht, so kann es passieren, dass er im Ruhm vergangener Zeit schwelgt und dadurch sowohl den Kontakt als auch den Einfluss auf die Angestellten verliert.

Manchen Führungskräften ist es ein besonderes Anliegen, das Beste in anderen Menschen zu fördern. Dies kann als der Trainerstil bezeichnet werden. Anderen Mut zu machen und sie anzuleiten ist lobenswert. Darüber hinaus sollte der Trainer beim Coaching seiner Mitarbeiter in jedem Fall deren aktuelle Möglichkeiten betrachten und sie nicht zu Instrumenten seiner Träume machen.

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