Strategien zum Erfolg - Fokus auf Selbstkompetenz und die eigene Vision beim Neurolinguistischen Programmieren

Robert Dilts definiert verschiedene übereinander liegende Ebenen für die Problemanalyse und Entwicklung von Lösungsansätzen, die sich für das NLP als relevant erweisen. Dazu gehören Kontext (Umgebung), Verhalten (was ich tue), Fähigkeiten (Zustände, Strategien), Glauben (+Werte/ Metaprogramme), Identität (wer ich bin) und Spiritualität. Jede der neurologischen Ebenen ist abstrakter, als die darunter liegende. Umso mehr Einfluss auf die abstrakten Ebenen besteht, umso mehr Einfluss besteht auf das jeweilige Individuum oder System. Ein guter Projektleiter, Unternehmenschef oder Netzwerkleader agiert auf allen neurologischen Ebenen. Das NLP geht davon aus, dass die günstigste Vorgehensweise ein Team oder eine Gruppe erfolgreich zu leiten ist, eine gemeinsame Unternehmensvision zu etablieren – also nach Dilts gemeinsame Glaubenswerte, Identität und sogar eine gemeinsame Spiritualität zu schaffen. Diese können operationalisiert, das heißt in konkrete Ziele, Strategien, Aufgaben und schließlich in Taten umgesetzt werden.

Auch im kleineren Rahmen einer Organisation, in einer Abteilung, Filiale oder Teil einer Netzwerkorganisation kann eine Vision, die die Werte der Mitarbeiter, Projektbeteiligten und des Unternehmens oder Netzwerks einbezieht als Leitbild dienen. Auf dem Weg zur eigenen Vision bietet NLP einige hilfreiche Modelle, die in diesem Beitrag näher betrachtet werden. Sie ermöglichen Personen, die - sei es in Unternehmen oder in ehrenamtlichen Netzwerorganisationen - arbeiten ihrer Möglichkeiten und Hilfsmittel besser bewusst zu werden und systematisch eigene kreative Kräfte zu mobilisieren und für angestrebte Projekte zu nutzen.

Ressourcen erkennen

Alle Dinge und Umstände, die Menschen unterstützend beim Umsetzen von Zielen nutzen können, werden im NLP als Ressourcen bezeichnet. Sich dieser Hilfsmittel möglichst umfassend bewusst zu werden, erhöht die Anzahl nutzbarer Möglichkeiten und sichert damit eine größere Flexibilität. Zunächst hat jeder in seinem Umfeld Menschen, die in bestimmten Situationen helfen können. Arbeitskollegen, Bekannte, Freunde oder Familienmitglieder - sie alle haben Hobbies und Spezialgebiete, mit denen sie sich gern beratend oder aktiv an der Verwirklichung unserer Ideen beteiligen. Kennt man Leute, die ähnliche Herausforderungen bereits gemeistert haben, so kann man sie als Rollenmodelle nutzen. Dabei können einerseits die Herangehensweise, also die innere Einstellung und spezielle Denkstrategien und andererseits die Handlungsweise, wie z.B. Verfahren und Abläufe als Vorbild dienen.

Menschen, denen man vertraut und die bereit sind, einer Person Anleitungen zu geben, können zu Mentoren werden. Sie müssen nicht unbedingt real, sondern sie können auch fiktive Persönlichkeiten aus einem Buch, einem Film oder komplett konstruiert sein. In vielen Kulturen ist es sogar üblich, Tiere als ständige Berater zu wählen. Im Gegensatz zu anderen beliebigen Personen sind Mentoren in jeder Entscheidungssituation nützlich. Es ist empfehlenswert mindestens drei möglichst verschiedene dieser Ratgeber für sich zu wählen. So könnte der erste besonders geschickt mit Kontextproblemen umzugehen wissen. Der zweite eignet sich vielleicht besser als Helfer bei eigenen Schwächen und der dritte ist bewandert in Spirituellen Fragen.

Auch wenn Mentoren häufig Vorbilder sind, so sind sie nicht allwissend. Es ist nicht sinnvoll, sie vollständig zu kopieren. Sie fördern viel eher die eigenen Stärken und helfen, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Um Mentoren auch wenn sie im entsprechenden Augenblick nicht verfügbar sind zu nutzen kann man sich an einem ruhigen Ort das Bild eines jeden Mentoren vor das innere Auge holen und nacheinander alle um Rat fragen, bzw. überlegen, wie sie in der vorliegenden Situation handeln würden. Dazu sollte man sich genügend Zeit nehmen. Die erhaltenen Antworten müssen weder eindeutig, noch vollständig sein, können allerdings sehr inspirierend wirken. Da die Mentoren die bevorstehende Herausforderung aus anderen Blickwinkeln betrachten, ist diese Vorgehensweise nutzbar, um komplexe Probleme tiefer zu erfassen und sich Handlungsalternativen zu erschließen.

Im eigenen Umfeld lassen sich auch unbelebte Ressourcen entdecken. Alles was man sein eigen nennt kann in bestimmten Fällen weiterhelfen - Bücher, Zeitschriften, Computer, Werkzeuge, sogar der Lebensraum oder Dinge aus der Nachbarschaft.

Jeder Mensch verfügt über unzählige Eigenschaften und Strategien. Außer denen, die allgemein als gut anerkannt sind, lassen sich auch häufig kritisierte Eigenschaften in bestimmten Situationen sinnvoll einsetzen. So wünscht sich sicherlich niemand Unentschlossenheit. Bei einigen Problemen kann es jedoch von Vorteil sein, den Entschluß etwas reifen zu lassen, Informationen zu sammeln und nicht übereilt zu handeln. Manche Fertigkeiten und persönliche Qualitäten nutzen Personen nur in bestimmten Kontexten, obwohl sie in anderen ebenso erfolgreich wären. In dieser Weise können Führungskräfte häufig Erfolge in der Mitarbeitermotivation erzielen, indem sie den Kollegen einen Vertrauensvorschuß geben, ihnen in jedem Fall den Rücken stärken, Ihre Identität achten und nur auf der Verhaltensebene kritisieren. Wahrscheinlich ist diese Form des Umgangs für die meisten Menschen in der Erziehung ihrer Kinder ganz selbstverständlich und erweist sich als sehr wirksam. Ähnlich verhält es sich mit Spielstrategien: nicht jeder Schachspieler zieht im Arbeitsumfeld in Erwägung, den Kollegen ein freiwilliges Angebot zu machen, um am Ende sein gewünschtes Ziel zu erreichen. Auch persönliche Werte und Überzeugungen können starke Ressourcen sein. Begeisterung kann einen starken Antrieb bewirken und ebenso bewirken Abneigungen meist starke Widerstände. Die Art und Weise wie man über seine Umwelt denkt, wie man sie wertet begünstigt oder hemmt bestimmte Verhaltensweisen. Überprüft man seine Glaubenssätze regelmäßig auf Aktualität und Wirksamkeit, so kann man sich durch sie neue Strategien eröffnen und Erfolgschancen verbessern.

Ressourcen übertragen

(Vgl. O’Connor: 1999: 133 ff.)

Mit dieser Übung sollen bewährte Erfolgsfaktoren für problematische Sachverhalte nutzbar gemacht werden. Dazu bittet der Trainer den Teilnehmer, sich an zwei Situationen zu erinnern: eine, in der er sein Ziel erreichte und eine, in der er nicht die gewünschten Ergebnisse verwirklichen konnte. Beide Fälle werden anhand von Fragen schriftlich konkretisiert. Dabei wird speziell die Erfolgsbeurteilung, die Flexibilität und die Beziehung oder innere Einstellung zu eventuell beteiligten anderen Personen betrachtet. Die Aufzeichnungen werden miteinander verglichen und Unterschiede in den beleuchteten Punkten herausgearbeitet. Nun soll überlegt werden, wie die Merkmale der Erfolgssituation auf den Mißerfolgsfall übertragen werden können. Der Trainer geht zu diesem Zweck zusätzlich auf folgende Punkte ein:

  • In welchen Fällen würde der Teilnehmer den Ausgang der Situation als befriedigend betrachten? [Zielflexibilität]
  • Welche Anhaltspunkte, die eine Strategieänderung nahelegen, bieten sich während des Prozesses? [Wahrnehmung]
  • Welche Alternativstrategien kann sich der Teilnehmer vorstellen, um eines seiner Ziele zu realisieren? [Flexibilität]
  • Auf welche Art und Weise gelingt es dem Teilnehmer seinem Gesprächspartner eine positive Einstellung entgegenbringen? [Beziehung]

Da die „Erfolgsfaktoren“ in der Regel in den Positivbeispielen aus der Trainingsgruppe erkennbar sind, argumentiert der Trainer natürlich anhand der vorgebrachten konkreten Erfahrungen. Sind die Aspekte vollständig besprochen, so wird ein Zukunftstest [future pacing] durchgeführt. Der Teilnehmer geht den Problemfall imaginär durch und „testet“, ob er erwartet, mit den vorgeschlagenen Veränderungen ein gewünschtes Ergebnis zu erreichen. Wenn der Ausgang unbefriedigend ist, dann probiert der Teilnehmer so lange Alternativstrategien, bis für ihn der Zukunftstest annehmbar endet. Nebeneffekt der Projektion in die Zukunft ist die positive und sichere Einstellung der Person in einer ähnlichen Situation zu einem späteren Zeitpunkt.

Ressourcen ankern

Die Technik des Ankerns [anchoring] von Ressourcen ist auf einen normalerweise unbewusst ablaufenden Assoziationsprozess zurückzuführen. Hat ein Mensch in Verbindung mit einem Ort, einem Gegenstand oder einer anderen sinnlich wahrnehmbaren, nicht alltäglichen Sache nur oder vorwiegend positive Erfahrungen gemacht, so wird er in dessen Gegenwart wieder ein behagliches Gefühl bekommen. Manchmal lässt ein Lied den Sommerurlaub in der Vorstellung wieder ganz real werden oder der Duft von Rosen erinnert an die erste große Liebe. Jede Person besitzt diese angenehmen Erinnerungen, die häufig durch einen Schlüsselreiz ausgelöst oder verstärkt werden(Vgl. Dilts 1985: 134). Im Gegensatz zur Meinung einiger NLP-kritischer Menschen wird damit nicht geleugnet, dass man seine Verhältnisse und Erfahrungen bewusst überdenken und auswerten kann (Vgl. Grenzheuser, 1994: 49 ff.), sondern es wird angenommen, dass zusätzlich durch individuelle Auslöser unwillkürliche emotionale Reaktionen ausgelöst werden. Durch bewusste Auseinandersetzung und besonders gut mittels NLP-Methoden kann man diese „Anker“ gezielt nutzen oder bei Bedarf ändern.

Der Zustand, in den Menschen durch besonders schöne und erfolgreiche Erlebnisse oder die Vergegenwärtigung dieser gelangen, nennt man im NLP vollendeten Augenblick [Moment of Excellence] (Vgl. Krusche 1998: 111 ff.). Er ist für Führungskräfte von besonderer Bedeutung, da es in dieser Verfassung der Person leichter fällt, verfügbare Ressourcen zu erkennen und zu nutzen, als in unangenehmen und negativen Situationen. Zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs stelle man sich einen unglücklich Verliebten vor. In seinem Zustand ist ihm meistens nicht klar, dass er gut aussehend und begehrt ist. Die meisten Menschen nehmen nach einem schweren Misserfolg Schwächen intensiver wahr als Stärken.

Das Ankern von Ressourcen soll ermöglichen, dass sich die betreffende Person durch bewusstes Auslösen eines Schlüsselreizes in eine ressourcenreiche Verfassung bringen kann. Es kann unter Führung einer vertrauenswürdigen Person oder allein durchgeführt werden. Der Ablauf der Übung kann variieren. Die wesentlichen Schritte (Vgl. Mohl 1994 169 ff.) sind:

  • Finden und Testen einer neutralen Ankerstelle [vorzugsweise Gesten oder Berührungen am eigenen Körper, da diese immer verfügbar sind],
  • Auswahl einer intensiv ressourcenvollen Situation [aus dem eigenen Leben oder notfalls auch imaginär],
  • Vergegenwärtigung der Situation [dabei ist es günstig, alle Sinneswahrnehmungen nochmals vorzustellen und gegebenenfalls die neurologischen Ebenen zu durchlaufen],
  • Anker setzen [Ausführen der gewählten Geste, solange der intensiv erinnerte Moment of Excellence andauert],
  • die Trennphase [Seperator-State... Orientierung auf Gegenwart] und
  • der Wirksamkeitstest [Auslösung des Ankers].

Wenn die Übung nicht den gewünschten Erfolg hat, so kann sie wiederholt werden. Dabei ist besonders die Neutralität der gewählten Geste vorher zu überprüfen. Es ist möglich, dass mit bestimmten Bewegungen, wie z.B. dem Herausstrecken der Zunge bereits starke Assoziationen verbunden sind. Diese eignen sich eher weniger für neue Anker. Auch der Augenblick, in dem der Anker gesetzt wird muß exakt gewählt sein, damit die richtige Verfassung geankert wird. Ankert man an einem Auslöser unterschiedliche ressourcenreiche Erfahrungen, so kann die Wirkung weiter erhöht werden. Dies wird stapeln von Ankern genannt.

Meta-Programme

Meta-Programme sind die spezifischen Filter, die wir anwenden, wenn wir mit der Welt interagieren. Sie bearbeiten, formen und gestalten jene Informationen aus der Außen-Welt, die in unser Bewußtsein oder Unterbewußtsein gelangen. Gleichzeitig bearbeiten, formen und gestalten Meta-Programme jene Informationen, die beim Kommunizieren, im Handeln und Tun von innen nach außen gelangen. Es scheint so, als ob sie Teil unserer individuellen Natur wären, permanent und dauerhaft. Tatsächlich kann man sie verändern, ausgelöst durch innere oder äußere Einflüsse. Die meisten Menschen stimmen darin überein, dass wir uns mit unterschiedlichen Menschen unterschiedlich verhalten, z.B. in der Arbeit oder zu Hause mit der Familie: Die meisten Menschen gehen bei Versicherungsvertretern davon aus, dass sie von ihnen vorwiegend die Vorteile ihrer Produkte vorgestellt bekommen - niemand würden erwarten, dass der Vertreter gegenüber seiner Familie ebenfalls relevante Einzelheiten verschweigt. Meta-Programme sind also keine fixen Persönlichkeits-Merkmale, sondern eher ein Grundmuster, das beschreibt, wie wir in unterschiedlichen Kontexten interagieren. Meta-Programme beschreiben grundlegende Organisations-Prinzipien, wie eine Person wahrnimmt und wie sie denkt. Meta-Programme sind Programme über Programme. Sie existieren auf einer Meta-Ebene, d.h. sie werden nicht inhaltlich, sondern prozessartig beschrieben. Auch wenn verschiedene Menschen Probleme betrachten und Ziele verfolgen, dann nutzen sie häufig unterschiedliche Herangehensweisen. Die maßgeblichen Meta-Programm-Muster für solche Situationen sind in der Tabelle Nr.1 abgebildet. Mit Hilfe dieses Modells soll beim Teilnehmer das Verständnis für andere Vorgehensweisen erhöht und die Kommunikationsfähigkeit verbessert werden. Die trainierten Führungskräfte können später mit ihrer Hilfe strukturiert und bewußt Probleme und Ziele aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten und dadurch eine umfassendere Vorstellung davon bekommen.

 

Tabelle Nr.1 : Meta-Programme bei Umgang mit Problemen/ Zielen

1. Im Umgang mit einem Problem kann man:

- sich von etwas wegbewegen oder darauf zu (oder beides)

-„proaktiv“ oder „reaktiv“ sein

2. Man kann eine Situation analysieren im Sinne von:

- Einzelheiten - kleinen Informations-Chunks

- Allgemeinheiten - großen Informations-Chunks

3. Jede Angelegenheit läßt sich prüfen:

- in kurz- oder langfristigem Zeitrahmen

- in Bezug auf Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft oder eine Kombination

Beim Problemlösen können die Aspekte betrachtet werden in Bezug auf:

- die „Aufgabe“ („Wert“ des „Resultates“)Wahlmöglichkeiten - Ziele die Verfahren - Operationen

- die Beziehung („Wert“ von „Macht“ oder „Zugehörigkeit“)

5. Einer Situation kann entsprochen werden durch Identifizieren von:

- Unterschieden (Konfrontation)

- Ähnlichkeiten      (Konsens)

die Ansichten: von einem selbst (Ich) von anderen (Du/ Sie) Kontextes (wir, das Unternehmen, der Markt)

6.Man kann denken im Sinne von:

Vision - Aktion

Logik - Gefühl

Quelle: Dilts, Robert (1998), S. 112

Disney- Kreativitätsstrategie

(Vgl. Dilts 1994)

Walt Disney war zweifellos einer der erfolgreichsten und kreativsten Unternehmer des vergangenen Jahrhunderts. Er schuf ein Unterhaltungsimperium, das auch Jahrzehnte nach seinem Tod in der Branche führend ist. Robert Dilts modellierte die Strategie, die Disney nutzte, um visionäre Ideen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen. Wie sich herausstellte, nahm Disney je nach Anforderung der bevorstehenden Aufgabe verschiedene Wahrnehmungspositionen ein: den Träumer, den Realist und den Kritiker. Um sich besser in den jeweiligen Zustand versetzen zu können, hatte er sogar für jede Rolle ein eigenes Arbeitszimmer. Für kreative Prozesse sind allgemein alle diese Perspektiven nötig: der Träumer erschafft neue Ideen, der Realist findet konkrete Schritte um diese umzusetzen und der Kritiker testet den Plan auf mögliche Schwachstellen. Findet der Kritiker Probleme, so kann der Zyklus erneut durchlaufen werden, damit Träumer und Realist eine mögliche Lösung in das Vorhaben einbauen. Erst wenn sich aus der Position des Kritikers keine weiteren Einwände ergeben, ist die Planungsstrategie endgültig abgeschlossen. Nutzt man diese Strategie, ist es auf ihrer Grundlage möglich, die einzelnen Aspekte eines speziellen Planes in Erwägung zu ziehen und dazu Projektbeschreibungen zu verfassen. Außerdem trainiert und versteht man die jeweiligen Denkstile besser.

1.) Der Träumer

Es kann hilfreich sein, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, um sich vollkommen in die gewünschte Verfassung zu bringen. Zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs kann der Trainer, der durch den Planungsvorgang führt, die Teilnehmer bitten, sich in ihren Zustand des Tagträumens zu begeben. Dabei würde er besonders auf Haltung sowie Ausrichtung von Kopf und Augen hinweisen. Die Verallgemeinerung vom Vorgehen Disneys und anderer Menschen, die besonders gut die Wahrnehmungspositionen des Träumers einnehmen können, findet sich in der folgenden Abbildung:

Physiologie:

- Kopf und Augen hoch

- Haltung symmetrisch und entspannt

Einstellung/ Denkweise:

- Alles ist möglich.

- Definieren des „großen Bildes“, „Was?“, umschreiben der wesentlichsten Absichten und Ergebnisse

- Synthetisieren und kombinieren von Sinneswahrnehmungen

Diese Perspektive eignet sich besonders gut, um zunächst die grobe Idee zu entwerfen. Es ist auch möglich, anhand einiger gezielter Fragen (Vgl. Dilts 1998: 102 ff.) durch die Phase zu führen. In dieser ersten Planungsphase, die auch als „Wunschphase“ bezeichnet wird, ist von sämtlichen Einschränkungen abzusehen. Die Orientierung liegt in der Zukunft und betrifft einen langfristigen Zeitrahmen. Dabei wird vordergründig das allgemeine Ziel, die Vision und der damit verbundene Nutzen betrachtet.

2.) Der Realist

Weiterführend wird das Konzept aus der Sichtweise des Realisten konkretisiert und in durchführbare einzelne Etappen unterteilt. Man entwickelt die Aktionen, mit denen die Zwischenziele erreicht werden können und definiert die Kriterien, an denen man den Erfolg messen kann. Prinzipiell sollte man dabei von der Durchführbarkeit der Idee ausgehen.

Physiologie:

- Kopf und Augen geradeaus oder leicht nach vorn

- Haltung symmetrisch und zentriert

Einstellung/ Denkweise:

- Handeln als ob der Traum realisierbar wäre

- Unterteilung des Zieles in Teilschritte und Aktionen, „Wie/ Wann?“, versetzen in andere Beteiligte Personen

Auch in dieser Phase des Kreativen Zyklus kann unterstützend, damit alle relevanten Details bedacht werden, ein speziell zu diesem Zweck konzipierter Fragenkatalog zum Einsatz kommen. Am Ende dieser Phase sollte das komplette Vorhaben in seinen Einzelschritten, die Arbeitsaufteilung und die notwendigen Ressourcen geplant sein.

3.) Der Kritiker

Damit in der Durchführung des Projektes nicht unzählige Schwierigkeiten auftauchen, ist es die Aufgabe des Kritikers, den Plan auf Schwachstellen zu prüfen. Um die Einnahme der entsprechenden Perspektive zu erleichtern, erläutert der Trainer die wichtigsten Eigenheiten des Kritiker-Musters:

Physiologie:

- Augen nach unten, Kopf nach unten und seitlich geneigt

- Haltung eckig

Einstellung/ Denkweise:

- „Zuschauerperspektive“ einnehmen

- Bedenken „was ist, wenn“ Probleme entstehen., „Warum?“, Fehler erkennen - Probleme vermeiden

- Konzentration auf Nebeneffekte und Schwachstellen

Für den Kritiker ist es nützlich, wenn er speziell die wichtigsten Beteiligten und Mittel im Konzept untersucht. Er soll aufklären, unter welchen Umständen das Vorhaben gefährdet sein könnte. Wenn sich herausstellt, dass bestimmte Aspekte des Planes noch fehlen oder ungenügend einbezogen sind, dann kann der Träumer-Realist-Kritiker-Zyklus erneut durchlaufen werden. Der Träumer überlegt in diesem Fall, was eine mögliche Lösung wäre, der Realist beschäftigt sich wiederum mit der Umsetzung und der Kritiker sucht nach weiteren Fehlern.

Die Vision schaffen

Wichtig bei der Formulierung einer Unternehmensvision ist, dass sie für jeden Mitarbeiter erreichbar, lohnend und inspirierend erscheint. Sie sollte etwas sein, worauf man später stolz sein kann. Damit die Vision als gemeinsame Triebkraft im Unternehmen wirkt, ist es unumgänglich, dass sie in klare und verständliche Worte gefasst wird. Andererseits sollte die Formulierung jedoch auch vage genug gewählt werden, dass sie in die jeweiligen Angelegenheiten und Aufgaben im Unternehmen übertragen werden kann. Zur Ausformulierung und Umsetzung in Ziele und Taten, die eine schrittweise Annäherung an die Vision darstellen, lässt sich der Disney-Kreativitätszyklus verwenden.

Eine andere Möglichkeit ist, dass der Trainer direkt beim Finden der Vision hilft. Zu diesem Zweck wird er zunächst einen Teilnehmer bitten, sich in eine entspannte Position zu begeben. Dann baut er in der Vorstellung des Teilnehmers ein Bild auf, dass ihm ermöglichen soll, über seine eigene Lebensspanne hinwegzuschauen. So wird er mit Hilfe hypnotherapeutischer NLP-Modelle [z.B. Milton Modell] (Vgl. O’Connor, J./ Seymour 1997: 178 ff.) in eine leichte Trance geführt. Dazu kann als Metapher für das Leben des Menschen z.B. eine Straße, die zum Horizont führt, genutzt werden. Nun versucht der Trainer besonders positive Assoziationen einzubauen. Das kann z.B. durch eine aufgehende Sonne in dem imaginären Bild geschehen. Dies bewirkt beim Teilnehmer eine wohlwollende und optimistische Verfassung. In diesem Zustand kann es ihm leichter fallen, sich eine anstrebenswerte ferne Zukunft ausmalen. In Gedanken bei dieser Vision wird der Teilnehmer wieder zurück in die Vorstellung geführt, in der er seine Lebensspanne überblicken kann. Mit dem erhebenden Gefühl eines tieferen Sinnes im Leben kann er nun seine eigene Mission auf dem Weg bestimmen.

Die auf diese Weise hervorgebrachte Vision ist die eines einzelnen Individuums. Damit sie auf alle Mitarbeiter anziehend wirkt sollte sie mindestens in der gesamten Führungsebene abgestimmt (Vgl. Luther, Maaß 1994:: 144 f.) werden. Dazu schildert am besten jeder seinen Standpunkt. Durch genaues Nachfragen und Feedback stellen alle Beteiligten sicher, dass sie sich jeweils richtig verstanden haben. Zunächst wird versucht, die Vorschläge mittels Kombination zu vereinen, ohne dass ein Beteiligter auf Teile seiner Vision verzichten muß. Nun entwickeln die eventuell verbleibenden Gruppen mit schwer vereinbaren Vorstellungen jeweils mindestens drei Lösungsvorschläge. Jede beteiligte Gruppe kann sich aus dem Pool der anderen eine Variante heraussuchen, die ihren Bedürfnissen am nächsten kommt. Diese werden einander so angeglichen, dass eine gemeinsam tragbare Vision entsteht.

Ziele setzen

Das Leitbild oder die Vision eines Unternehmens scheinen zunächst unerreichbar. Erst wenn Etappen festgelegt werden, die sich Schritt für Schritt in die vorgegebene Richtung bewegen, wenn also Mitarbeiter und Führungskräfte erkennen, dass die Distanz zum „großen Ziel“ beständig geringer werden kann und wird, entsteht dazu eine motivierende Beziehung. Wenn auf dem Weg zur Vision Probleme auftauchen, die aus dem Verhalten einer Person resultieren, so lassen sich mittels einer einfachen Übung (Vgl. Luther, Maaß 1994: 140 f.) auch daraus neue Ziele entwickeln. Als Ausgangspunkt muss zunächst eine Person das Problem benennen und skizzenhaft beschreiben, in welcher Situation es schon aufgetaucht ist. Dann kann die Person, ggf. unter Mithilfe anderer, eine Tabelle erstellen, die Nach- und Vorteile des Problemverhaltens beinhaltet. Diese Herangehensweise begründet sich in der NLP-Grundannahme, dass hinter jedem Verhalten eine positive Absicht steht. Soll ein Verhalten dauerhaft geändert werden, so muss dessen Zweck durch neue Handlungen umgesetzt werden. Mit dem Nutzen bzw. den Vorteilen des Problems, die sich in der Tabelle aus der Übung ergeben, kann die betreffende Person neue Ziele entwickeln, die das Problem umgehen. Damit Menschen die Zielvorgabe als motivierend empfinden, ist es zu empfehlen, einige formale Regeln einzuhalten. Das Ziel sollte sich in jedem Fall auf Handlungen beziehen, die im Kompetenzbereich und den realistischen Möglichkeiten des betreffenden Menschen liegen. Weiterhin ist es empfehlenswert es positiv zu formulieren. Wenn im Gehirn eine „Nicht-“ Formulierung verarbeitet wird, dann wird zunächst die Aufmerksamkeit auf das zu vermeidende gelenkt. Wie bei der Anweisung „Denken sie jetzt nicht an Rot!“ kann das Einfluss auf die spätere Handlung haben. Zudem verleihen Kürze und die Präsensform dem Ziel mehr Entschlossenheit. Die Verwendung von Konjunktiven und Bedingungen würde den Nachdruck wieder schmälern. Nicht zuletzt ist es wichtig, von vornherein festzulegen, wann, wo und wie man das erreichte Ziel einwandfrei sensorisch wahrnehmen kann. Wenn weiterhin dem betroffenen Menschen keine eigenen Werte entgegenstehen und er die Nebenwirkungen der nötigen Handlungen auf sein Umfeld vertreten kann, dann sind die wichtigsten Voraussetzungen für ein wohlgeformtes und überdachtes Ziel geschaffen.

Eigene Einstellung

Analyse und Verbesserung der Grundhaltung zur Führungsposition

(Vgl. O’Connor, 1999: 42 f.)

Eine Möglichkeit, mittels einer Übung mehr über die eigene Einstellung zur Führungsposition zu erfahren, ergibt sich im NLP über die Repräsentation der eigenen Person in der Vorstellung. Diese Vorgehensweise erklärt sich in dem Standpunkt, dass Menschen nicht direkt auf die Umwelt, sondern auf ihr inneres Abbild davon reagieren. Das heißt, wenn Abteilungsleiter schlecht über sich in dieser Position denken, dann wirkt dies als ein entscheidender hemmender Einfluss auf ihre Arbeit und damit ihre Wirkung auf Kollegen und Mitarbeiter. Eingangs stellt sich der Teilnehmer eine von ihm respektierte Führungspersönlichkeit vor. Er untersucht, wie die Person bei ihm mental repräsentiert wird. Dabei achtet er insbesondere auf Farbigkeit, Helligkeit und Größe des Bildes, die Lautstärke der Stimme sowie die Verhältnisse des Abbildes zur Repräsentation der geführten Menschen. Danach kann der Teilnehmer testen, wie er sich selbst in der Vorstellung abbilden würde, wenn er an eine ähnliche Situation, in Gesellschaft anderer Führungskräfte denkt. Er kann sich in den Eigenschaften der mentalen Projektion mit den anderen Führungspersonen gleichsetzen. Wenn ihm dieser Gedanke nicht behagt, so kann er das Bild noch leicht verändern. Zum Abschluss tritt die trainierte Führungskraft „in das Bild“, assoziiert sich also und beschreibt, wie sie sich in der Situation fühlt. Mit dieser Methode soll eine positive Grundhaltung des Teilnehmers zu seiner Führung verankert werden. Die Übung kann sowohl durch den Trainer geleitet als auch von eingewiesenen Personen allein durchgeführt werden. Durch Kritiker wird diese Übung mit der Begründung abgelehnt, dass sich auch ein schlechtes Selbstbild einer Person immer auf wahre Begebenheiten gründet. Verbessert man das Selbstbild und beseitigt die Ursachen nicht, dann würde die Person bei einem späteren Misserfolg nur noch stärker enttäuscht sein und in ihr „gerechtfertigtes“ Selbstbild zurückfallen (Vgl. Grenzheuser, 1994: 55 ff.). Nach NLP-Vorstellungen wirkt die Übung zum Teil wie eine selbst erfüllende Prophezeiung, da Zweifel an der eigenen Person gemindert werden und somit mehr Energie in die Zielerreichung (Führung) investiert werden kann. Zudem richtet sie die Wahrnehmung der Führungskraft stärker auf Führungserfolge als -misserfolge, wodurch sie sich positiver erlebt.

Integrität

Die Einschätzung und das Ansehen einer Person ist vorwiegend durch ihre Handlungen bestimmt. Integrität heißt als Ganzes handeln. Wenn ein Mensch ohne Doppelmoral handelt und seine Worte mit den Taten übereinstimmen, schafft das Vertrauen. Damit die Führungsperson als solche überzeugend ist und Mitarbeiter findet, die ihr gerne folgen, muß sie zunächst selbst von ihrer Arbeit und ihren Führungsfähigkeiten überzeugt sein. Sie nimmt für andere Mitarbeiter eine Vorbildrolle ein. Wenn die Führungskraft Selbstvertrauen hat, dann wird sie eher das Vertrauen anderer erhalten als ohne. Ebenso verhält es sich mit der eigenen Einstellung zu Zielen oder zur Führungsaufgabe. Sobald man auf der Führungsebene bestimmte Ziele anzweifelt, werden ihr dorthin kaum noch Mitarbeiter begeistert folgen.

Obwohl diese Argumentation plausibel und selbstverständlich erscheinen mag, handeln viele Unternehmen in ihren Entscheidungen nicht so stimmig. Wenn ein Leitsatz die Angestellten als das größte Kapital bezeichnet, kann andererseits bei Gewinneinbußen nicht als erstes ein Teil der Belegschaft gekündigt werden. Dies würde zu Ernüchterung, Vertrauensverlust und Besorgnis unter den verbleibenden führen. Auch und besonders die vielen Entscheidungen von geringerer Wichtigkeit müssen mit der offiziellen Strategie übereinstimmen. Große Beschlüsse des Managements entsprechen zwar meistens den Prinzipien, sie fallen für die Mitarbeiter jedoch häufig unbemerkt hinter verschlossenen Türen. Von den kleinen alltäglichen Entscheidungen ist die Belegschaft oftmals direkt betroffen, jedoch selten entsprechen diese der vorgegebenen Vision (Vgl. O’Connor, 1999: 108).

Ebenen auf die Vision ausrichten

(Vgl. Dilts 1998: 45 ff.)

Die Ausrichtung der neurologischen Ebenen soll den Teilnehmern zu mehr Integrität verhelfen. Die Absicht ist es selbst unbewusste Denkprozesse mit diesem Muster in den Dienst der Vision zu stellen. Zu diesem Zweck wird zunächst genau erkundet, wann und wo der Teilnehmer auf welche Art und Weise besser ausgerichtet sein möchte. Dabei wird bei ihm das anspornende Gefühl der eigenen Mission im Rahmen einer „großen Sache“ intensiv vergegenwärtigt. Dann wird diese Stimmung systematisch in den tieferen neurologischen Ebenen verankert. Dadurch ruft die gewünschte Situation später die Triebkraft der eigenen Vision als unwillkürliche Assoziation wach. Vorbereitend legt der Trainer für jede der sechs Ebenen einen Bodenanker fest. Dazu reichen Blätter aus, auf denen die Bezeichnungen der einzelnen Ebenen stehen, die in ihrer Reihenfolge nacheinander aufsteigend auf den Fußboden gelegt werden. Die Markierungen auf dem Boden erfüllen eine analoge Aufgabe, wie die verschiedenen Arbeitszimmer Disneys. Sie helfen den Teilnehmern später, sich besser auf die jeweilige Ebene einzustellen. Der Trainer wählt zu Beginn der Übung einen Freiwilligen, der unter bestimmten Umständen gerne besser auf seine Vision ausgerichtet sein möchte. Nach einer kurzen Einführung stellt sich der Teilnehmer neben den Bodenanker für die Umwelt-Ebene. Der Trainer erfragt an dieser Stelle eine genaue Beschreibung der Umgebung und Zeit, in der die Führungspersönlichkeit stimmiger sein möchte. Wichtig ist, dass die Umwelt sachlich und ohne Wertung dargestellt wird. Im nächsten Schritt leitet der Trainer den Teilnehmer zur Verhaltensebene. Dieser erzählt dort, wie er im ausgerichteten Zustand in der betreffenden Situation handeln möchte. Dabei fordert ihn der Trainer auf, auch kleinste Informationen , z.B. die Körperhaltung oder die Atemfrequenz betreffend, zu beachten. Weiterführend werden auch die anderen Ebenen auf den Wunschzustand hin analysiert. In den vertiefenden Fragen des Trainers sind immer Bezüge auf die vorhergehenden Ebenen enthalten [backtrack frame]. So könnte eine Formulierung auf der Identitätsebene beispielsweise lauten: ‘Wie wer sind sie - welches Symbol kann für sie stehen, wenn sie diese Überzeugungen und Werte und jene Fähigkeiten einsetzen, um das bestimmte Verhalten in ihrer Umgebung zu zeigen?’ [Anmerkung: An den kursiven Stellen setzt der Trainer Informationen aus den tieferen Ebenen ein.] Auf diese Weise wird letztendlich auf der Spiritualitätsebene das starke Gefühl für die eigenen Mission oder die Vision schon mit den gewünschten Verhaltensweisen und der Umgebung in Verbindung gebracht. Als nächstes beschreiten Trainer und Teilnehmer den stufenweisen Rückweg bis zur Ebene der Umwelt. Dabei soll der Teilnehmer bewußt die Physiologie seiner Vision beibehalten. Auf jeder Ebene wird er vom Trainer angehalten, zu beschreiben, wie er sich bereichert, verändert und bestärkt fühlt, wenn er die Ressourcen der höheren Stufen im Bewußtsein behält. Zudem nutzt der Trainer jetzt in seinen Fragen Informationen aus den darüberliegenden neurologischen Ebenen. Er unterstützt den Teilnehmer in allen positiven Aussagen und achtet auf dessen Befinden. Zum Abschluß führt er den Teilnehmer gedanklich durch die zukünftige Situation, in der er ausgerichtet und integer sein wird [future pace]. Damit baut er „eine Brücke in die Zukunft“, wodurch es der trainierten Führungskraft leichter fallen soll, die Ausrichtung in der Praxis beizubehalten.

Eine Gewinnerstrategie

Die Kraft, die man in die Erfüllung einer Aufgabe steckt, hat maßgeblichen Einfluß auf die Erfolgschancen. Ob man eine Aufgabe mit vollem Einsatz in Angriff nimmt oder nicht, hängt häufig von der Erwartungshaltung bezüglich des Erfolges ab. Daraus ergibt sich, dass Mißerfolge von Pessimisten und gute Ergebnisse von Optimisten zum Teil auf selbsterfüllende Prophezeiungen zurückzuführen sind. Gerade von Führungskräften wird erwartet, dass sie anstehende Projekte mit ganzem Eifer unterstützen, denn ihr Vorbild hat Auswirkungen auf die Moral ihrer gesamten Belegschaft.

Es ist möglich, eine positive Erwartungshaltung zu erlernen. NLP beschreibt im wesentlichen drei Möglichkeiten, durch die Erwartungen entstehen:

1.) Erfahrungen wird nicht immer das gleiche Maß an Aufmerksamkeit geschenkt; vieles wird gelöscht. Da unsere Umwelt so komplex ist, dass wir nicht alles auf-nehmen können, entwickeln wir gewisse Regeln, die bestimmen, was wir bewußt wahrnehmen.

Der Umstand der selektiven Wahrnehmung kann in zahlreichen Übungen vom Trainer verdeutlicht werden. Eine anschauliche Möglichkeit ist, wenn er die Teilnehmer bittet, ihre (Zeiger-) Uhren zu verdecken und sie bittet, sich an die genaue Form des Minutenzeigers zu erinnern. Daraufhin können die Teilnehmer für einen kurzen Augenblick auf ihr Uhr schauen und die Erinnerung zu überprüfen. Häufig liegen Menschen, obwohl sie bereits oft auf ihre Uhr geschaut haben, mit der Beschreibung der Zeigerformen falsch. Jedoch spätestens wenn der Trainer daraufhin nach der korrekten Uhrzeit fragt, ist diese einigen Teilnehmern bei ihrem Blick auf die Uhr entgangen.

2.) Menschen verzerren und verändern häufig ihre Sinneswahrnehmungen. Sie interpretieren in Situationen Dinge hinein, die nicht vorhanden oder beabsichtigt waren.

Dieser Umstand läßt sich anhand folgender Situation veranschaulichen: Stellen sie sich vor, ein Mann sitzt nach einem arbeitsreichen Freitag zu Hause im Wohnzimmer. Seine Ehefrau, die soeben von der Arbeit kam, ist in der Küche beschäftigt. Der Mann erinnert sich an seine Skatrunde und überlegt, ob er noch Getränke einkaufen sollte. Daraufhin fragt der Mann: „Du - Schatz, haben wir noch Bier da?“ Die Antwort der Ehefrau könnte lauten: „Du kannst dir dein Zeug alleine holen. Ich bin nicht dein Diener!“ Auch wenn diese Szene konstruiert ist, sollte sie den meisten Menschen helfen, sich an solche oder ähnliche Mißverständnisse zu erinnern. Obwohl in diesem Falle der Mann nur nach der Sachinformation bezüglich des Biervorrates fragte, interpretiert die Ehefrau die Aufforderung hinein, dem Mann etwas zu bringen.

3.) Menschen generalisieren einige Erfahrungen.

Das bewirkt, dass man nicht jeden Tag „das Rad neu erfinden“ muß. Es macht die Zukunft vorhersehbarer und Situationen weniger vieldeutig. Generalisierungen, die auf die Gegenwart oder auf die Zukunft projiziert werden, sind Glaubenssätze oder Überzeugungen. Wendet man Glaubenssätze auf unbelebte Objekte oder andere kaum veränderliche Systeme an, so führt dies häufig zu angemessenen Erwartungen. Menschen jedoch sind sehr komplex und verändern sich durch ihre Erfahrungen und mit zunehmendem Alter. Überzeugungen, die aufgrund veralteter oder unvollständiger Informationen aufgebaut werden, führen zu mangelhaften Vorhersagen.

Die Erwartungshaltung von Optimisten resultiert vorrangig aus ihrer Strategie, mit der sie ihre Erfahrungen generalisieren (Vgl. O’Connor, 1999: 137 ff): Schlechte Ergebnisse und Erfahrungen sind für sie

- das Ergebnis eigenen ihres Handelns und äußerer Umstände,

- Feedback, aus dem sie lernen können,

- ein spezifisches, einmaliges Ereignis und

- sie beziehen sie auf die Verhaltensebene. - Das macht sie nicht zu einer inkompetenten Person.

Positive Erfahrungen sind für Optimisten

- ein, durch eigenes Verhalten hervorgerufener Beweis für ihre persönliche Kompetenz,

- etwas, für das sie den Verdienst in Anspruch nehmen und sich gut fühlen und

- etwas lernbares, das sich zur Wiederholung eignet.

 

Tabelle Nr. 2: Denkweise von Optimisten

 

Angenehmes

Unangenehmes

Dauer

dauerhaft

vorübergehend

Geltungsbereich

global

spezifisch

Personalisierung

internal

external

Quelle: Ralf Stumpf Seminare (1999) (nach Martin Seligmann (1993))

Kreismodelle des Lernens

Im Umgang mit allen Aufgaben, Zielen und Problemen gilt es, die Differenz zwischen dem derzeitigen- und dem erwünschten Zustand in der Zukunft zu überbrücken. Dieser Prozess kann insofern als Lernen verstanden werden, da man im Nachhinein über das Wissen verfügt, auf welchem Wege man speziell diese Veränderung herbeiführen kann.

Einfaches Lernen

(Vgl. O’Connor, 1999: 152 ff.)

Unter „einfachem Lernen“ kann man das Lernen im Rahmen der vorhandenen Annahmen und Ideen verstehen. Der Lernende stellt seine Überzeugungen bezüglich des Problems und bezüglich der Zusammenhänge im Kontext nicht in Frage, um eine Lösung zu erreichen. Ebenso behält er seine Vorstellungen über sich als Person bei. Der Akteur beginnt den Zyklus mit einer bestimmten Absicht. Er fixiert sein Ziel und überlegt sich einen möglichen Schritt, um diesem näher zu kommen. Die Erfahrungen aus seiner Handlung nutzt er, wenn das Ziel noch nicht erreicht ist, als Feedback für folgende Entscheidungen. Dadurch, dass sich alle weiteren Entscheidungen auf das gleiche mentale Modell des Problems stützen, ist der Ideenraum stark eingeschränkt. So werden auf diese Weise immer ähnliche Lernprozesse trainiert und Abläufe optimiert.

Generatives Lernen

Will man etwas Neues entwickeln, so ist es häufig nötig, grundlegende Annahmen und Modelle über sich selbst, seine Umwelt und das Problem zu hinterfragen und gegebenenfalls zu ändern. Dies kann als „generatives Lernen“ bezeichnet werden. Zumeist wird in generativen Lernprozessen vorerst der einfache Kreis durchlaufen und erst bei anhaltend unbefriedigenden Ergebnissen werden die Vorannahmen überprüft. Dieses Durchhaltevermögen setzt die starke Motivation einer klaren Vision voraus. Sie sollte auch der Fixpunkt bei der Entwicklung neuer Modelle sein. In der Praxis werden einige Probleme bereits durch die Modelle, an denen wir unsere Handlungen ausrichten, erzeugt. Geht eine Führungspersönlichkeit beispielsweise davon aus, dass prinzipiell jeder Angestellte faul ist, dann wird sie entsprechend regelmäßig kritische Kontrollen durchführen. Die Angestellten fangen dadurch möglicherweise an, ihre Arbeit weniger gründlich zu überprüfen, da sie in jedem Fall nochmals kontrolliert wird. Sollen die Überzeugungen in dieser Situation beibehalten werden, so ergibt sich für die Führungskraft aufgrund der „schludrigen“ Mitarbeiter ein höherer Überprüfungsbedarf. Dieser Kreislauf lässt sich nur durchbrechen, indem die zugrunde liegenden Annahmen geändert werden. Damit wird nicht nur das Problem gelöst, sondern auch die Denkweise oder Perspektive, die es verursacht hat wird eliminiert. Somit eröffnet generatives Lernen mehr Lösungsmöglichkeiten und lässt eventuell sogar neue und lohnenswertere Ziele erkennen, die den Menschen seiner Vision näher bringen. Aus diesem Modell resultiert auch eine grundlegende Kritik seriöser NLP-Trainer an den Methoden von „Feuerläufern“ wie Jürgen Höller oder Emile Ratelband. Die spektakulären Vorführungen unterstützen die Teilnehmer weder bei der Entwicklung einer eigenen Vision, noch erweitern sie deren Modell der Welt. Eine Langzeitmotivation oder grundlegende Veränderung in ihren Vorannahmen bleibt bei den Personen, die barfuss über glühende Kohlen laufen, in der Regel aus. Die eventuell geschaffene Überzeugung „Ich kann alles was ich will erreichen.“ stützt damit nur kurzzeitig alte Abläufe und widerlegt sich in der Praxis an den Grenzen, die durch andere Glaubenssätze gesetzt wurden.

 

 

Referenzen

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